Abweichungsanalyse im Budget: Ursachen und Gegensteuerung

Wozu eine Abweichungsanalyse im Budget dient

Der Soll-Ist-Vergleich stellt geplante Werte (Soll) den tatsächlich erreichten Werten (Ist) gegenüber. Die Abweichungsanalyse geht weiter und sucht die Ursachen der Differenz.

In der Personalkostenplanung ist sie einer von vier ausdrücklich genannten Zwecken – neben Budgetierung, Forecast und Entscheidungsgrundlage: Geplante und tatsächlich angefallene Personalkosten werden gegenübergestellt und die Ursachen analysiert.

Als Entscheidungsgrundlage dient das Ergebnis, wenn personalwirtschaftliche Massnahmen bewertet werden: Einstellungen, Beförderungen, Reorganisationen. Ohne diese Verbindung bleibt der Bericht eine Zahlenlieferung. Der Weiterbildungsanbieter cmt formuliert die Folge so: Wer die Planzahlen für die Fachbereiche mitschreibt, hat am Jahresende eine Planung, an die sich niemand gebunden fühlt – und eine Abweichungsanalyse ohne Adressaten.

Abweichungen berechnen, gewichten und eingrenzen

Vor der ersten Rechnung steht die Datenprüfung: Summen nachrechnen, Vollständigkeit und Plausibilität prüfen. Danach werden je Kostenstelle Abweichungen absolut und in Prozent gerechnet. Beide Grössen sind nötig: Der absolute Betrag zeigt das Ausmass in der Berichtswährung, der Prozentwert die relative Verschiebung, die bei kleiner Basis gross ausfallen kann.

Anschliessend werden die Abweichungen nach Grösse und Ursache klassifiziert. Ein Schwellenwert hält die Arbeit beherrschbar: In einem beschriebenen Ablauf für Budgetanalysen gilt als Erfolgskriterium, dass alle signifikanten Abweichungen von mehr als 5 Prozent identifiziert und erklärt sind.

Nicht jede Abweichung verdient daher dieselbe Aufmerksamkeit; die Analyse konzentriert sich auf die Top-Abweichungen und den ausgewiesenen Handlungsbedarf.

Preis- und Verbrauchsabweichung getrennt betrachten

Die Preisabweichung ergibt sich aus der Ist-Menge multipliziert mit der Differenz zwischen Planpreis und tatsächlichem Preis. Eine Verbrauchsabweichung entsteht, wenn planmässige und tatsächlich eingesetzte Mengen auseinanderfallen. Beide Komponenten speisen sich aus demselben Budgettopf, haben aber verschiedene Auslöser.

Deshalb müssen Mengen- und Preiskomponente getrennt geplant werden. Nur so lässt sich unterscheiden, ob ein höherer Einkaufspreis oder ein höherer Verbrauch die Abweichung verursacht hat. Die Gegensteuerung fällt je nach Antwort anders aus: Verhandlung mit Lieferanten bei der Preiskomponente, Prozess- oder Mengensteuerung bei der Verbrauchskomponente.

Zusätzlich sind Einmaleffekte von strukturellen Entwicklungen zu trennen, damit eine einmalige Buchung nicht als dauerhafte Verschiebung gelesen wird.

Typische Ursachen: Planung, Datenstände, Definitionen

Ein Teil der Abweichungen stammt nicht aus dem operativen Geschäft. Die erste Ursache liegt in der Planung selbst: Liefern die Fachbereiche zu spät, plant das Controlling mit. Danach fühlt sich niemand an eine Zahl gebunden, die er nicht selbst genannt hat. Die Planzahl bleibt ohne Eigentümer, die Abweichung ohne Verantwortlichen.

Die zweite Ursache sind unterschiedliche Definitionen derselben Kennzahl. Sobald zwei Bereiche denselben Wert unterschiedlich rechnen, dreht sich die Sitzung darum, welche Zahl stimmt, statt darum, was zu tun ist. Das kostet nicht nur die Sitzung, sondern auch das Vertrauen in alle folgenden Berichte.

Die dritte Ursache ist der Datenstand: Eine Kostenstelle wurde umbenannt, ein Konto ist neu, eine Buchung kam nach dem Abschluss. Der Vergleich läuft trotzdem durch und liefert eine Abweichung, die eine Umstellung abbildet und keine betriebliche Veränderung. Wer solche Fälle nicht erkennt, erklärt der Geschäftsführung ein Phantom.

Personalkosten: der grösste Hebel im Budget

Personalkosten gehören in den meisten Unternehmen zu den grössten Aufwandsblöcken; in personalintensiven Branchen erreichen sie regelmässig 50 Prozent und mehr der Gesamtkosten. Zur Personalkostenplanung zählen Bruttoentgelte, Arbeitgeberanteile zur Sozialversicherung, betriebliche Altersversorgung und sonstige Personalnebenkosten. Sie übersetzt das Mengengerüst der Personalplanung – Köpfe, Stellen, FTE – in ein Wertgerüst.

Die Abweichungstreiber liegen hier bei Tarifabschlüssen, Fluktuation und Stellenbesetzungsstand. Diese Grössen verändern sich unterjährig, weshalb der Forecast die Erwartung auf Basis der tatsächlichen Entwicklungen aktualisiert – in ausgereiften Controlling-Funktionen als rollierender Forecast. Ein einmal verabschiedetes Jahresbudget veraltet in diesem Block schnell.

Personalkosten als grösster Aufwandsblock

Von der Ursache zur Gegensteuerung

Aus der Ursachenanalyse folgt der Massnahmenplan: Hebel je Kostenstelle beziffern, nach Wirkung priorisieren, die nächste Periode aus dem bereinigten Trend hochrechnen und die Zahlen freigeben – mit Stichproben gegenprüfen und die Massnahmen in Aufgaben übersetzen. Der Analysebericht enthält Zusammenfassung, Top-Abweichungen, Trend, Potenziale und nächste Schritte.

Die Verantwortlichkeiten sind trennscharf zu regeln. Die Planzahlen und das Budget verantwortet die Bereichsleitung, die die Zahl später trägt; das Controlling stellt Verfahren, Vorlage und Termin. Die Definition einer Kennzahl entscheiden Geschäftsführung und Fachbereich gemeinsam, das Controlling setzt sie mit einer schriftlichen Definition um.

Stammdaten wie Kostenstellen und Kontenzuordnung liegen beim Rechnungswesen in Abstimmung mit dem Fachbereich, das Controlling wird informiert. Genau an diesen Übergängen entstehen die Abweichungen, die niemand erklären kann.