Liquiditätsplanung im KMU: Prozesse und Verantwortlichkeiten

Warum Liquidität für KMU überlebenswichtig ist

Liquidität entscheidet unabhängig vom Gewinn über den Fortbestand eines Unternehmens. Fehlen flüssige Mittel, drohen Engpässe bis zur Zahlungsunfähigkeit oder zum Konkurs.

Ein KMU mit knapper Liquidität ist besonders exponiert: Bei dünnen Reserven wirken sich verspätete Debitorenzahlungen, ein Investitionsvorhaben oder eine unerwartete Steuerrechnung direkt auf die Zahlungsbereitschaft aus.

Gesellschaftsrechtlich ist das nicht dem Zufall überlassen: Die Überwachung der Zahlungsfähigkeit gehört zu den Aufgaben des Verwaltungsrates (siehe Abschnitt «Verantwortlichkeiten»). Die Liquiditätsplanung ist damit keine freiwillige Führungsaufgabe, sondern Grundlage einer gesetzlichen Pflicht.

Liquidität wirkt auch nach aussen: Fristgerecht bezahlte Verbindlichkeiten schaffen Vertrauen bei Lieferanten, Mitarbeitenden, Investoren und Gläubigern.

Ausreichende Liquidität schafft Handlungsspielraum: Mittel lassen sich einsetzen, um Zinskosten zu minimieren, Investitionen zu tätigen oder Wachstumschancen zu nutzen.

Verantwortlichkeiten: Verwaltungsrat, Geschäftsleitung, Finanzfunktion

Die finanzielle Unternehmensführung ist eine zentrale Aufgabe des Verwaltungsrates (Art. 716a Abs. 1 Ziff. 3 OR). Seit der letzten Aktienrechtsrevision gehört dazu ausdrücklich die Überwachung der Zahlungsfähigkeit (Art. 725 Abs. 1 OR).

Der Verwaltungsrat legt die Grundsätze der Liquiditätssteuerung fest und beurteilt die Planung. Droht die Gesellschaft zahlungsunfähig zu werden, ergreift er Massnahmen zur Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit.

Auch die Fortführungsfähigkeit stützt sich auf die Liquidität: Für die going-concern-Beurteilung nach Art. 958a OR wird eine Liquiditätsplanung jeweils erforderlich sein.

Wer im Jahresabschluss von der Fortführung der Unternehmenstätigkeit ausgeht, muss diese Annahme mit einer nachvollziehbaren Vorschau auf die künftigen Mittelzu- und -abflüsse belegen können.

Die operative Verantwortung liegt bei der Geschäftsleitung und der Finanzfunktion: Sie erstellen die Planung, aktualisieren sie in einem festen Rhythmus, pflegen die Annahmen und berichten an den Verwaltungsrat.

Für die Überwachungspflicht braucht es eine klare Zuordnung: Wer liefert die Zahlen, wer prüft sie, wer entscheidet über Massnahmen, und in welchem Turnus gelangt der Bericht in den Verwaltungsrat?

Rechtliche Anforderungen an die Liquiditätsplanung

Der Planungsprozess: Rhythmus und Ablauf

Am Anfang steht die Rückschau: Die Geldflussrechnung zeigt die tatsächlichen Liquiditätsströme aus betrieblicher Tätigkeit, aus Investitionen und aus Finanzierungen über einen Zeitraum.

Die Gliederung macht sichtbar, ob der Betrieb aus eigener Kraft Mittel erwirtschaftet oder ob laufend Mittelzuflüsse aus Finanzierung nötig sind, um Investitionen und Schuldendienst zu decken.

Wichtiger als die Rückschau ist die Vorausschau in Form einer Liquiditätsplanung. Darauf baut ein fester Rhythmus auf: ein monatlicher Planungslauf mit definiertem Stichdatum, aktualisierte Annahmen, ein Berichtstermin für die Geschäftsleitung und eine Traktandierung im Verwaltungsrat.

Dieser Ablauf ist nur haltbar, wenn die Zeitfenster bewusst reserviert werden. Sonst füllt der operative Alltag des KMU die Agenda, und die systematische Planungsarbeit wird verdrängt.

Bei knapper Liquidität sichert die Planung die Zahlungsfähigkeit und lässt Engpässe frühzeitig erkennen, sodass Massnahmen rechtzeitig möglich sind.

Instrumente: vom e-Banking bis zur Software

Die Wahl des Werkzeugs richtet sich nach der Komplexität der Verhältnisse. Die e-Banking-Plattformen vieler Banken ermöglichen für einfache Verhältnisse eine pragmatische Liquiditätsplanung: Wer wenige Konti, planbare Zahlungsströme und keine Konzernstruktur hat, findet dort oft ausreichende Funktionen.

Für den Mittelweg eignen sich Excel-Versionen, die sich an die eigene Konten- und Kostenstruktur anpassen lassen. Bei höheren Anforderungen – mehrere Gesellschaften, Währungen, laufende Aktualisierung durch mehrere Personen – kommen Software-Tools zum Einsatz.

Die Geldflussrechnung ist in der Schweiz als Bestandteil der jährlichen Finanzberichterstattung neben Bilanz, Erfolgsrechnung und Anhang für die meisten KMU-Gesellschaften nicht obligatorisch, als Grundlage der Planung aber zu empfehlen.

Die Erstellung kann manuell erfolgen und ist nicht sehr aufwändig. Wer die Geldflussrechnung einmal aufgebaut hat, gewinnt daraus die Struktur für die Vorausschau und kann die Kontenbewegungen des laufenden Jahres direkt in die Planung überführen.

Vergleich von Instrumenten für die Liquiditätsplanung

Zahlen und Annahmen belastbar machen

Ob eine Planung als Entscheidungsgrundlage für Verwaltungsrat oder Bank trägt, hängt davon ab, ob Zahlen, Quellen und Annahmen nachvollziehbar und aktuell belegt sind. Jede Kennzahl ist gegen verlässliche Quellen zu prüfen und der Finanzteil eigenständig nachzurechnen.

Das gilt besonders, wenn Entwürfe aus Vorlagen oder automatisch erzeugten Textbausteinen übernommen werden: Solche Entwürfe taugen meist nur als erste Rohfassung, weil die Belege für die enthaltenen Zahlen häufig fehlen.

In der Liquiditätsplanung heisst das konkret: Forderungseingänge aus der Debitorenbuchhaltung und den Zahlungsfristen der Kunden ableiten, nicht aus dem gewünschten Ergebnis; Löhne, Sozialleistungen und Mehrwertsteuer aus den tatsächlichen Abrechnungen übernehmen; Investitions- und Finanzierungstranchen mit den vertraglichen Terminen abstimmen.

Getroffene Annahmen werden schriftlich festgehalten, mit Datum versehen und bei jeder Aktualisierung überprüft – sonst verkommt die Planung zu einer schön gerechneten Rohfassung.

Engpässe früh erkennen und Gegenmassnahmen auslösen

Eine laufend aktualisierte Planung macht kritische Phasen sichtbar, bevor sie eintreten: Ein Monat mit Steuerzahlung, Lohnzahlung und Investitionsrate fällt in der Vorschau als Unterdeckung auf, solange noch Zeit zum Handeln bleibt.

Daraus entsteht Handlungsspielraum, den ein Engpass sonst nicht lässt – Zeit, um Zahlungsvereinbarungen zu verhandeln, Kreditlinien zu beanspruchen oder Investitionen zu verschieben.

Rechtlich ist der Rahmen vorgegeben: Die Pflicht des Verwaltungsrates (siehe Abschnitt «Verantwortlichkeiten») greift auch bei drohender Zahlungsunfähigkeit. Deshalb gehört ein vorbereitetes Notfallkonzept dazu, damit sie nicht erst im Ernstfall konkretisiert wird.

In regulierten Branchen ist das ausdrücklich verlangt: Versicherungsunternehmen müssen gemäss Art. 98a Abs. 2 AVO mindestens jährlich eine Liquiditätsplanung vornehmen, gemäss Art. 98a Abs. 3 AVO über ein Notfallkonzept zum Umgang mit Liquiditätsengpässen verfügen und gemäss Art. 98a Abs. 4 AVO der FINMA jährlich zur Liquiditätsplanung Bericht erstatten.

Ein KMU kann ein solches Konzept freiwillig nach demselben Muster aufbauen.

Zum Konzept gehören klare Zuständigkeiten und Eskalationswege: wer einen Engpass meldet, wer welche Massnahme auslösen darf, ab welchem Schwellenwert die Geschäftsleitung und ab welchem der Verwaltungsrat informiert wird.

Mehrere Konti oder Gesellschaften: Cash Pooling als Ergänzung

Unternehmen mit mehreren Bankbeziehungen oder Gesellschaften können Cash Pooling als Instrument des Liquiditätsmanagements nutzen. Die Liquidität wird bank- und firmenübergreifend gesteuert: Überziehungszinsen auf einzelnen Konten lassen sich vermeiden, Zinserträge werden durch gebündelte Anlagen besser genutzt.

Statt auf jedem Konto einen Sockel zu halten, wird der Bestand dort konzentriert, wo er gebraucht oder angelegt wird.

Voraussetzung ist, dass tatsächlich mehrere Konti oder Gesellschaften bestehen und die Salden täglich transparent sind – ohne verlässliche Sicht auf alle Konten bleibt der Pool ein Konstrukt auf dem Papier. Auch die Bereitschaft, Mittel zwischen rechtlich selbstständigen Gesellschaften zu verrechnen, muss gegeben sein.

Grenzen zeigen sich bei unterschiedlichen Währungen, bei abweichenden Eigentümer- oder Beteiligungsstrukturen und bei grenzüberschreitenden Verrechnungen, bei denen gesellschaftsrechtliche und steuerliche Fragen vorab zu klären sind.

Cash Pooling ersetzt daher keine Liquiditätsplanung: Es optimiert die Verwendung der vorhandenen Mittel, nicht deren Höhe.

Cash Pooling: Vorteile und Grenzen