Planification de la trésorerie dans les PME : processus et responsabilités

Pourquoi la liquidité est vitale pour les PME

Indépendamment du bénéfice, la liquidité détermine la survie d’une entreprise. L’absence de moyens liquides expose à des tensions pouvant mener à l’illiquidité ou à la faillite.

Une PME dont la trésorerie est tendue est particulièrement exposée : avec des réserves faibles, des retards de paiement des débiteurs, un projet d’investissement ou une facture fiscale inattendue pèsent directement sur la capacité de paiement.

Le droit des sociétés ne laisse rien au hasard : la surveillance de la solvabilité fait partie des attributions du conseil d’administration (voir section « Responsabilités »). La planification de la trésorerie n’est donc pas une tâche de gestion facultative, mais le socle d’une obligation légale.

La liquidité a aussi un impact externe : le respect des échéances pour le règlement des dettes instaure la confiance auprès des fournisseurs, des collaboratrices et collaborateurs, des investisseurs et des créanciers.

Une trésorerie suffisante offre une marge de manœuvre : les fonds peuvent servir à minimiser les coûts d’intérêt, à réaliser des investissements ou à saisir des opportunités de croissance.

Responsabilités : conseil d’administration, direction générale, fonction finance

La gouvernance financière de l’entreprise est une tâche centrale du conseil d’administration (art. 716a al. 1 ch. 3 CO). Depuis la dernière révision du droit des actions, elle inclut expressément la surveillance de la solvabilité (art. 725 al. 1 CO).

Le conseil d’administration fixe les principes de pilotage de la trésorerie et évalue la planification. Si l’illiquidité menace, il prend les mesures nécessaires pour garantir la solvabilité.

La continuité de l’exploitation repose également sur la liquidité : pour l’évaluation du going concern selon l’art. 958a CO, une planification de la trésorerie sera généralement requise.

Quiconque part du principe, dans les comptes annuels, que l’activité de l’entreprise se poursuivra doit étayer cette hypothèse par une prévision compréhensible des futurs flux entrants et sortants de fonds.

La responsabilité opérationnelle incombe à la direction générale et à la fonction finance : elles élaborent la planification, la mettent à jour selon un rythme défini, entretiennent les hypothèses et font rapport au conseil d’administration.

Pour satisfaire à l’obligation de surveillance, une répartition claire des rôles s’impose : qui fournit les chiffres, qui les contrôle, qui décide des mesures, et à quelle fréquence le rapport est-il soumis au conseil d’administration ?

Exigences légales en matière de planification de la trésorerie

Le processus de planification : rythme et déroulement

Tout commence par un regard en arrière : le tableau des flux de trésorerie montre les mouvements effectifs de liquidités issus de l’activité opérationnelle, des investissements et du financement sur une période donnée.

Cette structure permet de voir si l’entreprise génère des moyens par ses propres forces ou si des apports financiers réguliers sont nécessaires pour couvrir les investissements et le service de la dette.

Plus importante que la rétrospective est la prospective sous forme de planification de la trésorerie. Sur cette base s’articule un rythme fixe : un cycle mensuel de planification avec une date de référence définie, des hypothèses actualisées, une date de rapport pour la direction générale et une inscription à l’ordre du jour du conseil d’administration.

Ce déroulement n’est tenable que si les créneaux horaires sont consciemment réservés. Sinon, le quotidien opérationnel de la PME envahit l’agenda et relègue au second plan le travail systématique de planification.

Lorsque la trésorerie est tendue, la planification garantit la solvabilité et permet de détecter précocement les goulets d’étranglement, afin de prendre des mesures à temps.

Instruments : du e-banking aux logiciels

Le choix de l’outil dépend de la complexité de la situation. Les plateformes e-banking de nombreuses banques permettent une planification pragmatique de la trésorerie pour des structures simples : celles qui disposent de peu de comptes, de flux de paiements prévisibles et sans structure de groupe y trouvent souvent des fonctions suffisantes.

Pour une complexité intermédiaire, des versions Excel adaptables à la propre structure de comptes et de centres de coûts conviennent bien. Pour des exigences plus élevées – plusieurs sociétés, plusieurs devises, actualisation continue par plusieurs personnes – des outils logiciels entrent en jeu.

En Suisse, le tableau des flux de trésorerie ne fait pas partie, avec le bilan, le compte de résultat et l’annexe, des états financiers annuels obligatoires pour la plupart des PME ; il est toutefois recommandé comme base de la planification.

Son élaboration peut se faire manuellement et n’est pas très lourde. Une fois le tableau des flux de trésorerie mis en place, on en tire la structure pour la prospective et l’on peut transposer directement les mouvements de comptes de l’année en cours dans la planification.

Comparaison des instruments pour la planification de la trésorerie

Rendre les chiffres et les hypothèses robustes

Qu’une planification serve de base décisionnelle au conseil d’administration ou à la banque dépend du fait que les chiffres, les sources et les hypothèses soient compréhensibles et étayés par des éléments actuels. Chaque indicateur doit être vérifié au regard de sources fiables et la partie financière recalculée de manière indépendante.

Cela vaut surtout lorsque des ébauches issues de modèles ou de blocs de texte générés automatiquement sont reprises : ces ébauches ne servent généralement que de première version brute, car les justificatifs des chiffres qu’elles contiennent font souvent défaut.

Concrètement, dans la planification de la trésorerie, cela signifie : déduire les encaissements de créances de la comptabilité clients et des délais de paiement des clients, et non du résultat souhaité ; reprendre les salaires, les charges sociales et la taxe sur la valeur ajoutée à partir des décomptes effectifs ; caler les tranches d’investissement et de financement sur les échéances contractuelles.

Les hypothèses retenues sont consignées par écrit, datées et revues à chaque actualisation – sinon la planification dégénère en une simple ébauche aux calculs élégants.

Détecter tôt les goulets d’étranglement et déclencher des contre-mesures

Une planification régulièrement actualisée rend visibles les phases critiques avant qu’elles ne surviennent : un mois cumulant le paiement des impôts, des salaires et une tranche d’investissement apparaît comme un déficit dans la prospective, tant qu’il reste du temps pour agir.

Il en résulte une marge de manœuvre qu’un goulet d’étranglement ne laisserait pas autrement – le temps de négocier des accords de paiement, de mobiliser des lignes de crédit ou de reporter des investissements.

Le cadre légal est fixé : l’obligation du conseil d’administration (voir section « Responsabilités ») s’applique aussi en cas de menace d’illiquidité. Un concept d’urgence préparé fait donc partie intégrante du dispositif, afin de ne pas devoir le préciser uniquement en cas de crise.

Dans les secteurs réglementés, c’est explicitement exigé : les entreprises d’assurance doivent, selon l’art. 98a al. 2 OSE, établir au moins une fois par an une planification de la trésorerie, disposer, selon l’art. 98a al. 3 OSE, d’un concept d’urgence pour gérer les tensions de liquidité et, selon l’art. 98a al. 4 OSE, rendre compte annuellement à la FINMA de leur planification de la trésorerie.

Une PME peut volontairement construire un tel concept sur le même modèle.

Le concept comprend des responsabilités claires et des voies d’escalade : qui signale un goulet d’étranglement, qui est autorisé à déclencher telle mesure, à partir de quel seuil la direction générale est informée et à partir de quel seuil le conseil d’administration l’est.

Plusieurs comptes ou sociétés : le cash pooling en complément

Les entreprises ayant plusieurs relations bancaires ou plusieurs sociétés peuvent utiliser le cash pooling comme instrument de gestion de la trésorerie. La liquidité est pilotée au-delà des banques et des sociétés : les intérêts débiteurs sur des comptes individuels peuvent être évités, et les revenus d’intérêts sont mieux exploités grâce à des placements regroupés.

Au lieu de maintenir un solde minimal sur chaque compte, les disponibilités sont concentrées là où elles sont nécessaires ou placées.

Condition préalable : l’existence effective de plusieurs comptes ou sociétés et la transparence quotidienne des soldes – sans une vision fiable de tous les comptes, le pool reste une construction sur papier. La volonté de compenser les fonds entre des sociétés juridiquement indépendantes doit également être présente.

Des limites apparaissent en cas de devises différentes, de structures de propriété ou de participation divergentes et de compensations transfrontalières, où des questions de droit des sociétés et fiscales doivent être clarifiées au préalable.

Le cash pooling ne remplace donc pas la planification de la trésorerie : il optimise l’utilisation des moyens disponibles, pas leur montant.

Cash pooling : avantages et limites