Planification des liquidités
Établir une prévision de trésorerie : composantes, intervalles et sources de données
Le chiffre d'affaires et le bénéfice ne disent rien du solde du compte. Ils augmentent dès l'émission de la facture ; sur le compte bancaire, la transaction n'apparaît qu'avec le paiement du client.
Pourquoi la prévision de trésorerie détermine la solvabilité
Le chiffre d'affaires et le bénéfice ne disent rien du solde du compte. Ils augmentent dès l'émission de la facture ; sur le compte bancaire, la transaction commerciale n'apparaît qu'avec le paiement du client. Seule l'encaissement comptabilisé augmente les liquidités.
La trésorerie correspond au total des avoirs bancaires et postaux plus l'argent liquide en caisse. Elle permet de couvrir les factures, les salaires et les loyers. La prévision planifie cette grandeur, et non le résultat comptable.
Le portail PME de la Confédération le souligne : près de neuf faillites sur dix sont dues à l'arrêt du flux de trésorerie. Cela concerne non seulement les entreprises en difficulté, mais aussi des exploitations globalement rentables.
Selon le SECO, les faillites en Suisse sont une conséquence directe du manque de liquidités. Une entreprise profitable sur papier peut se retrouver en difficulté de trésorerie si l'argent entre trop tard.
Composantes : enregistrer complètement les encaissements et les décaissements
Du côté des encaissements figurent les paiements des clients. Du côté des décaissements figurent les factures fournisseurs, les salaires, les impôts, les intérêts, les amortissements de dettes et les loyers.
Le compte de flux de trésorerie répartit les flux en trois domaines. Le flux de trésorerie opérationnel comprend les paiements des clients, les salaires et les paiements aux fournisseurs ; le flux d'investissement concerne l'achat et la vente d'actifs immobilisés ; le flux financier couvre les crédits, les remboursements et les intérêts.
Ces trois domaines influencent le futur solde du compte. L'opérationnel indique si l'entreprise peut se financer par ses propres moyens ; l'investissement rend visibles les achats et ventes d'actifs ; le financier montre comment les remboursements, les intérêts ou les nouveaux crédits modifient le niveau de trésorerie.
Dans le secteur tertiaire, la masse salariale est souvent le poste de dépenses le plus important. Elle intervient indépendamment des rentrées d'argent et doit être planifiée de manière fixe dans la prévision.
Les trois domaines du flux de trésorerie de la prévision
- Flux de trésorerie opérationnelPaiements des clients, salaires et paiements aux fournisseurs – indique si l'entreprise peut se financer par ses propres moyens
- Flux de trésorerie d'investissementAchat et vente d'actifs immobilisés – rend visibles les investissements et désinvestissements
- Flux de trésorerie financierCrédits, remboursements et intérêts – montre comment les décisions de financement modifient le solde du compte
Déduction directe et indirecte : deux voies vers la prévision
La méthode directe compare les encaissements et décaissements réels et offre une transparence exacte à court terme. Sont enregistrés les paiements des clients, les paiements aux fournisseurs, les salaires, les impôts et les intérêts.
La méthode indirecte découle des données comptables. Elle met en évidence des tendances structurelles sur des périodes plus longues.
Pour la gestion quotidienne ou hebdomadaire de la trésorerie, la méthode directe est appropriée ; pour l'analyse stratégique et l'évaluation de la performance, c'est la méthode indirecte. Les deux approches sont combinées, car aucune ne fournit à elle seule une image complète.
Comparaison de la déduction directe et indirecte
- Méthode directe – Point de départEncaissements et décaissements réels : paiements des clients, paiements aux fournisseurs, salaires, impôts, intérêts
- Méthode directe – UtilisationGestion quotidienne et hebdomadaire de la trésorerie, transparence exacte à court terme
- Méthode indirecte – Point de départDéduction à partir des données comptables et du compte de résultat
- Méthode indirecte – UtilisationAnalyse stratégique et évaluation de la performance, tendances structurelles sur des périodes plus longues
Intervalles : de la grille journalière à la planification glissante sur 13 semaines
L'intervalle de planification suit l'objectif visé. Le pilotage opérationnel nécessite une résolution quotidienne ou hebdomadaire ; la vue stratégique se contente de périodes plus grossières.
L'horizon glissant de 13 semaines est considéré comme optimal pour les PME, offrant un mélange de précision et de vision stratégique. À chaque mise à jour, l'horizon avance ; la planification ne devient ainsi pas obsolète.
La planification basée sur des facteurs remplace les budgets rigides par des facteurs commerciaux mesurables tels que le chiffre d'affaires, les délais de paiement et les structures de coûts. Ces facteurs peuvent être mis à jour en continu au lieu d'être figés une fois par an.
Intervalles de planification : opérationnel et stratégique
- Pilotage opérationnel
- Résolution quotidienne ou hebdomadaire
- Vue stratégique
- Des périodes plus grossières suffisent
Sources de données : comptabilité, débiteurs et créanciers, caisse et comptes bancaires
Le point de départ est une comptabilité mise à jour quotidiennement. Elle montre combien d'argent se trouve actuellement en caisse, sur quels comptes il se trouve, quand les factures clients seront payées et quelles factures fournisseurs sont en attente.
Les débiteurs et créanciers ouverts entrent dans la prévision avec leurs échéances. Si une échéance est décalée, le solde du compte attendu est également décalé.
Le point de départ sont les soldes des comptes bancaires et postaux ainsi que l'encaisse de la caisse. Ces avoirs constituent ensemble la trésorerie.
La qualité de la prévision dépend directement de l'actualité et de l'entretien de ces bases. Si la comptabilité n'est pas à jour, la base fiable nécessaire à la planification fait défaut.
Sources de données pour la prévision de trésorerie
- Comptabilité mise à jour quotidiennement comme base de départ
- Débiteurs ouverts avec leurs échéances
- Créanciers ouverts avec leurs échéances
- Soldes des comptes bancaires et postaux
- Encaisse de la caisse
Délais de paiement et comportement de paiement comme moteurs de la prévision
Les délais de paiement et le comportement de paiement réel déterminent quand l'argent entre. Selon Andreas Schweizer de la ZHAW, celui qui envoie ses factures trop tard ne dispose pas de tout son potentiel de liquidité et risque déjà des problèmes de trésorerie à court terme.
Les factures devraient être émises systématiquement directement après la prestation de service. Selon Thomas Rautenstrauch de la OST, la pratique courante signifie que l'on accorde de facto un crédit à un client peu connu.
Un acompte pour une partie de la somme convenue serait une sécurité, mais cela reste peu répandu en Suisse. Un escompte pour paiement anticipé ou pour règlement sous quelques jours au lieu des 30 jours habituels peut favoriser une entrée d'argent plus précoce.
Le comportement de paiement des nouveaux clients fournit un indicateur. Si le premier paiement n'intervient pas dans le délai convenu, selon Schweizer, il faut s'attendre à d'autres retards ; la gestion du flux de trésorerie doit être adaptée en conséquence.
Indicateurs clés et tampon de liquidité : faire de la prévision un outil de pilotage
Le ratio de liquidité générale (Current Ratio) inclut les stocks et les créances et ne tient pas compte de la possibilité de les vendre ou de les recouvrer. Le ratio de liquidité réduite (Quick Ratio) ne comprend que les moyens liquides et les dettes à court terme et est donc souvent plus significatif.
Un tampon de liquidité constitué de manière ciblée sécurise la solvabilité et crée la base pour des investissements. Il comble le fossé lorsque les paiements arrivent plus tard que prévu.
La routine centrale est la comparaison récurrente entre le prévu et le réalisé : les mouvements de compte réels sont confrontés aux valeurs planifiées et la prévision est mise à jour en continu. Ainsi, la prévision devient une grandeur de pilotage.
Comparaison du Current Ratio et du Quick Ratio
- Current RatioInclut les stocks et les créances ; la possibilité de les vendre ou de les recouvrer reste ouverte
- Quick RatioNe comprend que les moyens liquides et les dettes à court terme et est donc souvent plus significatif
