Pianificazione della liquidità
Creare una previsione di liquidità: componenti, intervalli e fonti dati
Fatturato e utile non dicono nulla sul saldo del conto. Aumentano già con l'emissione della fattura; sul conto bancario la transazione commerciale appare solo al momento del pagamento da parte del cliente.
Perché la previsione di liquidità decide sulla solvibilità
Fatturato e utile non dicono nulla sul saldo del conto. Aumentano già con l'emissione della fattura; sul conto bancario appare la transazione commerciale solo al momento del pagamento da parte del cliente. Solo l'incasso registrato aumenta i mezzi liquidi.
La liquidità è il totale di tutti i saldi bancari e postali più il contante in cassa. Copre fatture, salari e affitti. La previsione pianifica questa grandezza, non il successo contabile.
Il portale PMI della Confederazione sottolinea che quasi nove fallimenti su dieci sono causati dall'interruzione del flusso di cassa. Non sono colpiti solo le imprese in difficoltà, ma anche aziende costantemente redditizie.
Secondo la SECO, i fallimenti in Svizzera sono una diretta conseguenza della mancanza di liquidità. Un'azienda redditizia sulla carta può trovarsi in difficoltà di liquidità se il denaro arriva in ritardo.
Componenti: registrare completamente incassi e pagamenti
Sul lato degli incassi figurano i pagamenti dei clienti. Sul lato dei pagamenti figurano le fatture dei fornitori, i salari, le imposte, gli interessi, i rimborsi e l'affitto.
Il rendiconto dei flussi finanziari suddivide i flussi in tre aree. Il flusso di cassa operativo comprende i pagamenti dei clienti, i salari e i pagamenti ai fornitori; quello investitivo riguarda l'acquisto e la vendita di immobilizzazioni; quello finanziario copre crediti, rimborsi e interessi.
Tutte e tre le aree influenzano il futuro saldo del conto. Quello operativo mostra se l'azienda si sostiene con le proprie forze; quello investitivo rende visibili acquisti e vendite di attività; quello finanziario mostra come rimborsi, interessi o nuovi prestiti modificano la disponibilità di cassa.
Nel settore terziario, la massa salariale è spesso la voce di spesa più grande. Si presenta indipendentemente dagli incassi e deve essere pianificata in modo fisso nella previsione.
Le tre aree del flusso di cassa della previsione
- Flusso di cassa operativoPagamenti dei clienti, salari e pagamenti ai fornitori – mostra se l'azienda si sostiene con le proprie forze
- Flusso di cassa investitivoAcquisto e vendita di immobilizzazioni – rende visibili investimenti e disinvestimenti
- Flusso di cassa finanziarioPrestiti, rimborsi e interessi – mostra come le decisioni di finanziamento modificano il saldo del conto
Derivazione diretta e indiretta: due vie verso la previsione
Il metodo diretto confronta i veri incassi e pagamenti e fornisce una trasparenza esatta a breve termine. Vengono registrati i pagamenti dei clienti, i pagamenti ai fornitori, i salari, le imposte e gli interessi.
Il metodo indiretto deriva dai dati contabili. Mostra tendenze strutturali su periodi più lunghi.
Per la gestione giornaliera o settimanale della liquidità è adatto il metodo diretto, per l'analisi strategica e la valutazione delle prestazioni quello indiretto. Entrambi gli approcci vengono combinati, poiché nessuno dei due da solo fornisce un quadro completo.
Confronto tra derivazione diretta e indiretta
- Metodo diretto – Punto di partenzaVeri incassi e pagamenti: pagamenti dei clienti, pagamenti ai fornitori, salari, imposte, interessi
- Metodo diretto – ImpiegoGestione giornaliera e settimanale della liquidità, trasparenza esatta a breve termine
- Metodo indiretto – Punto di partenzaDerivazione dai dati contabili e dal conto economico
- Metodo indiretto – ImpiegoAnalisi strategica e valutazione delle prestazioni, tendenze strutturali su periodi più lunghi
Intervalli: dalla griglia giornaliera alla pianificazione rotante di 13 settimane
L'intervallo di pianificazione segue lo scopo. Il controllo operativo necessita di una risoluzione giornaliera o settimanale; la visione strategica si accontenta di periodi più grossolani.
L'orizzonte rotante di 13 settimane è considerato per le PMI il mix ottimale di precisione e lungimiranza strategica. Ad ogni aggiornamento l'orizzonte avanza; la pianificazione non diventa così obsoleta.
La pianificazione basata sui driver sostituisce i budget rigidi con fattori aziendali misurabili come fatturato, termini di pagamento e strutture di costo. Questi fattori possono essere aggiornati continuamente invece di essere fissati una volta all'anno.
Intervalli di pianificazione: operativi e strategici
- Controllo operativo
- risoluzione giornaliera o settimanale
- Visione strategica
- bastano periodi più grossolani
Fonti dati: contabilità, debitori e creditori, cassa e conti bancari
Il punto di partenza è una contabilità aggiornata quotidianamente. Mostra quanto denaro si trova attualmente in cassa, su quali conti si trova, quando verranno pagate le fatture dei clienti e quali fatture dei fornitori sono in sospeso.
I debitori e creditori aperti entrano nella previsione con le loro scadenze. Se una scadenza slitta, slitta anche il saldo del conto previsto.
Il punto di partenza sono i saldi dei conti bancari e postali nonché la disponibilità di cassa. Questi averi costituiscono insieme la liquidità.
La qualità della previsione dipende direttamente dall'attualità e dalla cura di queste basi. Se la contabilità non è aggiornata, manca la base affidabile per la pianificazione.
Fonti dati per la previsione di liquidità
- Contabilità aggiornata quotidianamente come base di partenza
- Debitori aperti con le loro scadenze
- Creditori aperti con le loro scadenze
- Saldi dei conti bancari e postali
- Disponibilità di cassa
Termini di pagamento e comportamento di pagamento come driver della previsione
I termini di pagamento e il reale comportamento di pagamento determinano quando entra il denaro. Chi invia le fatture in ritardo, secondo Andreas Schweizer della ZHAW, non dispone dell'intero potenziale di liquidità e rischia già problemi di liquidità a breve termine.
Le fatture dovrebbero essere emesse sistematicamente subito dopo la prestazione del servizio. La prassi comune significa, secondo Thomas Rautenstrauch della OST, che si concede di fatto un credito a un cliente poco conosciuto.
Un anticipo per una parte della somma concordata sarebbe una sicurezza, ma in Svizzera è poco diffuso. Uno sconto per il pagamento anticipato o per il pagamento entro pochi giorni invece dei soliti 30 giorni può favorire un incasso più precoce.
Il comportamento di pagamento dei nuovi clienti fornisce un indicatore. Se il primo pagamento non avviene entro il termine concordato, secondo Schweizer ci si deve aspettare ulteriori ritardi; la gestione del flusso di cassa va adattata di conseguenza.
Indicatori chiave e cuscinetto di liquidità: fare del controllo uno strumento di guida
La Current Ratio include le scorte e i crediti e non considera se questi possano essere venduti o riscossi. La Quick Ratio comprende solo i mezzi liquidi e le passività a breve termine ed è quindi spesso più significativa.
Un cuscinetto di liquidità costruito miratamente garantisce la solvibilità e crea la base per gli investimenti. Colma il divario quando i pagamenti arrivano più tardi del previsto.
La routine centrale è il confronto ricorrente tra valori previsti e reali: i movimenti di conto effettivi vengono confrontati con i valori pianificati e la previsione viene aggiornata continuamente. Così la prognosi diventa una grandezza di controllo.
Confronto tra Current Ratio e Quick Ratio
- Current Ratioinclude scorte e crediti; resta aperto se questi possano essere venduti o riscossi
- Quick Ratiocomprende solo mezzi liquidi e passività a breve termine ed è quindi spesso più significativa
