Scenari nella pianificazione della liquidità: casi di stress e contromisure

Quando il flusso di cassa si blocca: perché gli scenari decidono la sopravvivenza

Quasi nove fallimenti su dieci non sono dovuti alla mancanza di utile, bensì all'arresto del flusso di cassa, come indica il portale federale per le PMI. Ne sono colpite tanto le imprese in difficoltà quanto quelle con un'attività costantemente redditizia.

Il fornitore Tresio attribuisce 8 fallimenti aziendali su 10 alla diretta conseguenza di una liquidità insufficiente. Due aziende su tre erano profittevoli al momento del fallimento: semplicemente non riuscivano a realizzare questi utili tempestivamente sul conto bancario.

Il punto di rottura sta tra l'utile e l'incasso. Un ricavo viene contabilizzato a conto economico già con l'invio della fattura; può passare molto tempo prima che il denaro arrivi effettivamente sul conto. Chi gestisce la liquidità come sottoprodotto del conto economico riconosce una strozzatura solo quando questa si è già verificata.

La liquidità richiede quindi una pianificazione autonoma, non basata su un'unica cifra, ma su diversi scenari che partono dai reali afflussi di mezzi invece che dagli obiettivi di fatturato.

Base-, Worst- e Best-Case: l'impalcatura della pianificazione per scenari

Lo schema di base consiste in tre casi: Base-Case, Worst-Case e Best-Case. Il Base-Case rappresenta l'evoluzione attesa, il Worst-Case inasprisce le ipotesi sugli incassi, sulle scadenze e sui costi, mentre il Best-Case mostra il limite superiore.

La domanda cruciale è la seguente: non si pianifica un aggressivo budget di vendita, ma il momento in cui ci sarà sufficiente denaro sul conto. Gli obiettivi di fatturato e la sicurezza della liquidità richiedono approcci diversi.

I tre casi si distinguono per poche ipotesi chiaramente definibili. Per gli incassi, si tratta del tempo trascorso tra l'emissione della fattura e l'arrivo del denaro; come riferimento per la scadenza usuale valgono 30 giorni.

Per i costi, nel settore terziario la massa salariale è spesso la voce più consistente e quindi quella che nel Worst-Case ha l'impatto maggiore. Dalla differenza tra i casi si possono derivare decisioni concrete: se esigere pagamenti anticipati, rinviare spese o procurarsi mezzi aggiuntivi.

Passi per la pianificazione degli scenari: Base-, Worst- e Best-Case

Fattori di stress che mettono sotto pressione il flusso di pagamenti

Come cause di una carenza di liquidità, il portale federale per le PMI cita l'aumento del costo del debito, una gestione scadente delle scorte di materie prime e fatture pagate troppo tardi. A ciò si aggiunge l'emissione delle fatture stesse: molte aziende inviano le loro fatture in ritardo e non sfruttano il proprio potenziale di liquidità, come sottolinea Andreas Schweizer, responsabile del corso di studi MAS Corporate Finance alla ZHAW – questo provoca già problemi di liquidità a breve termine.

Nel settore terziario, la massa salariale è spesso la voce di spesa più grande e allo stesso tempo quella che si può ridurre meno facilmente nel breve termine. Sono quindi definiti quattro parametri da inasprire miratamente nel Worst-Case: una moralità di pagamento peggiore e un invio tardivo delle fatture, costi di finanziamento più elevati sul debito, scorte di materie prime e merci che defluiscono più lentamente e oneri salariali che restano dovuti anche in caso di cali negli incassi.

Pianificare dal punto di vista del conto bancario: distinzione rispetto al conto economico

Flusso di cassa e utile non sono la stessa cosa. Tra la contabilizzazione a conto economico di una voce e la sua realizzazione sul conto possono esserci notevoli scostamenti temporali, ed esistono operazioni rilevanti per la liquidità che non appaiono affatto nel conto economico. Si pianifica quindi dal punto di vista del conto bancario: quando si riempie e quando si svuota nuovamente?

Il bilancio fornisce la situazione di partenza e indicazioni sugli impegni a breve termine in sospeso: ci sono pagamenti verso istituti di previdenza non ancora effettuati? L'anno precedente ha generato molti utili, così che bisogna pianificare le imposte?

Tali voci immobilizzano denaro e accorciano il periodo durante il quale i mezzi sono sufficienti. Devono essere incluse in ciascuno dei tre scenari.

Contromisure in caso di ritardi nei pagamenti e rischi sui crediti

Una leva è l'invio delle fatture: la fattura dovrebbe essere inviata sistematicamente subito dopo la prestazione del servizio. Nei confronti di clienti sconosciuti all'azienda, la prassi comune equivale, secondo Thomas Rautenstrauch (OST San Gallo), a concedere un credito; ritiene quindi sensato esigere un pagamento anticipato almeno per una parte dell'importo concordato.

Uno sconto per i clienti che pagano in anticipo o saldano la fattura pochi giorni dopo la prestazione è uno strumento per migliorare la moralità di pagamento. Esigendo una parte del pagamento in anticipo o entro una scadenza più breve dei soliti 30 giorni, si può al contempo verificare l'affidabilità di una nuova clientela.

Andreas Schweizer (ZHAW) ne trae la regola: se il primo pagamento non avviene entro la scadenza concordata, bisogna aspettarsi ulteriori ritardi e adattare di conseguenza la gestione del flusso di cassa.

Bisogna soppesare il rovescio della medaglia: in Svizzera la pratica del pagamento anticipato non è molto diffusa e potrebbe danneggiare la competitività di un'azienda. Una politica di pagamenti anticipati non è quindi una ricetta standard, ma un bilanciamento tra sicurezza della liquidità e posizione di mercato – e, in caso di dubbio, va limitata a quei clienti presso i quali il rischio di insolvenza è maggiore.

Current Ratio, Quick Ratio: valutare gli scenari di stress con gli indici

La scelta dell'indice influenza notevolmente il risultato. Il Current Ratio include le scorte e i crediti; tuttavia, non considera se l'azienda sia in grado di vendere le sue scorte o di incassare i suoi crediti. Entrambe le posizioni non rappresentano infatti denaro già disponibile.

Il Quick Ratio, invece, comprende solo i mezzi liquidi e le passività a breve termine. In uno scenario di stress, in cui i ritardi nei pagamenti e le scorte difficili da smaltire costituiscono i veri rischi, esso è quindi l'indice più significativo: esclude esattamente quelle posizioni la cui realizzabilità in caso di stress è dubbia.

Il Current Ratio rimane utile come valore di confronto, poiché la differenza tra i due indici rende visibile quanto la copertura a breve termine dipenda dalle scorte e dai crediti.

Current Ratio vs. Quick Ratio: significatività negli scenari di stress

Ancorare gli scenari nella quotidianità: ritmo e realismo

Gli scenari non sono un documento unico. Le esperienze di pagamento dall'attività corrente sono la migliore correzione delle ipotesi; in caso di ritardi evidenti, la gestione del flusso di cassa va aggiornata. Ciò include il monitoraggio continuo delle scadenze di pagamento e dei saldei dei crediti, nonché la verifica regolare degli scenari a intervalli fissi.

L'utilità dipende dalla base delle ipotesi. Chi allinea il Base-Case a cifre di fatturato ottimistiche, pianifica ignorando il nocciolo della questione. Realistica è una base prudente, orientata agli effettivi afflussi di mezzi: agli importi effettivamente arrivati sul conto in passato, e non a quelli indicati nelle fatture inviate.