Crediti e debiti
Gestione dei crediti nelle PMI: processi e indicatori
Un fornitore svizzero di servizi di recupero crediti descrive la gestione dei crediti come un mix di competenze giuridiche, tecniche e sociali: studio delle pratiche, chiarimento dei rapporti giuridici, verifica della solvibilità e…
La gestione dei crediti come leva di liquidità nelle PMI
Un fornitore svizzero di servizi di recupero crediti descrive la gestione dei crediti come una combinazione di competenze giuridiche, tecniche e sociali: studio delle pratiche, chiarimento dei rapporti giuridici, verifica della solvibilità e ricerca di soluzioni amichevoli con il debitore. Le azioni legali vengono intraprese solo dopo aver esaurito tutte le misure stragiudiziali.
Il ciclo Order-to-Cash collega vendite, operazioni, contabilità clienti, tesoreria e controlling in una catena unica. Ogni lacuna costa tempo, visibilità e spesso denaro contante. Anche piccoli ritardi nella fatturazione, nel pagamento o nella registrazione frenano sensibilmente il flusso di cassa.
La liquidità di 1º grado mette in relazione i mezzi liquidi con i debiti a breve termine. Deve essere almeno del 20 per cento; al di sotto di questa soglia si rischia l’insolvenza.
Il processo Order-to-Cash: dall’ordine all’incasso registrato
Il processo inizia con l’ordine, non con la fattura. Un ordine è considerato concluso solo quando il pagamento è stato registrato.
Il ciclo si articola in sette fasi: registrazione dell’ordine e verifica del credito, evasione dell’ordine (fulfillment), fatturazione, gestione dei crediti, incasso, assegnazione dei pagamenti (cash application) e reporting.
La verifica del credito avviene all’inizio, prima che la merce o il servizio vengano forniti. Chi verifica solo dopo la consegna si assume personalmente il rischio di insolvenza.
L’assegnazione dei pagamenti (cash application) associa i pagamenti ricevuti alle fatture aperte. Solo dopo questo passaggio la contabilità registra effettivamente liquidità invece di semplici ricavi.
Solleciti di pagamento con chiari livelli di escalation
All’inizio c’è il semplice promemoria di pagamento. Se il pagamento non arriva, molte aziende coinvolgono un ufficio di recupero crediti.
Dopo una fatturazione e un sollecito di pagamento andati a vuoto, segue l’ultimo sollecito, poi un ultimo tentativo telefonico presso il cliente. Se anche allora il pagamento non arriva, il caso viene trasferito.
Gli specialisti del recupero crediti comunicano in modo cordiale ma deciso. L’obiettivo: il cliente paga e rimane cliente.
Ogni fase – promemoria, sollecito, telefonata, trasferimento – deve essere riportata nell’elenco dei debitori con data ed esito. In questo modo resta tracciabile quando è scaduto quale termine.
Livelli di escalation nei solleciti di pagamento
- Primo promemoria di pagamento
- Senza conseguenze legali, per iscritto
- Sollecito di pagamento
- Sollecito formale con fissazione di un termine
- Ultimo sollecito
- Ultima fase prima del trasferimento al recupero crediti
- Tentativo telefonico
- Contatto con il cliente per chiarimenti
- Trasferimento all’azienda di recupero crediti
- Inoltro del caso con informazioni complete
Ruoli e responsabilità nelle PMI
Ogni fase richiede una persona responsabile: le vendite per l’ordine e il cliente, le operazioni per la consegna o il montaggio, la contabilità clienti per la fattura e l’incasso, il controlling o la fiducia per i numeri.
I crediti restano inesigibili se nessuno li monitora. Scadenze e livelli di sollecito devono quindi figurare in un elenco con chiare attribuzioni di competenza e sostituzioni.
Per il trasferimento a un’azienda di recupero crediti sono necessarie informazioni complete sul caso. Se i debitori effettuano un pagamento diretto all’azienda, ciò deve essere comunicato affinché il caso possa essere chiuso.
Indicatori per i debitori e gli incassi
Il tasso di rotazione dei crediti indica quante volte l’importo totale dei crediti aperti è contenuto nel fatturato complessivo: più alto è, meglio è. Il fattore da 8 a 10 non dovrebbe essere superato al ribasso.
L’obiettivo sui giorni di incasso (DSO) rappresenta il tempo medio tra la fatturazione e l’incasso. Con un termine di pagamento concesso di 30 giorni, una rotazione da 8 a 10 corrisponde a un obiettivo di pagamento effettivo da 36 a 45 giorni.
Il DSO è considerato la grandezza di controllo centrale. Complementarmente, l’Invoice Accuracy Rate, la quota di automazione e i pagamenti touchless misurano quanto accuratamente vengono emesse le fatture e quanta parte del processo avviene senza intervento manuale.
La liquidità di 2º grado mette in relazione l’attivo circolante meno le scorte con le passività a breve termine.
Un valore target dal 100 al 120 per cento è considerato solido; il portale federale per le PMI cita i mezzi immediatamente disponibili più i crediti a breve termine e un valore nettamente superiore al 100 per cento.
Monitoraggio della liquidità: pianificazione mensile o settimanale
Gli indicatori di liquidità mostrano solo un grado medio. Entrate e uscite a breve termine non possono essere dedotte da essi.
Solo un piano di liquidità costantemente aggiornato rende visibili le strozzature. È consigliabile un ritmo mensile, in situazioni tese meglio settimanale.
La liquidità dovrebbe essere verificata ogni mese. Un valore basso può essere migliorato con una migliore gestione dei crediti e solleciti di pagamento più rapidi; un valore alto suggerisce di investire i mezzi in eccesso.
Principali indicatori di liquidità per le PMI
- Verifica mensile
- Consigliata per tutte le PMI
- Piano settimanale in caso di tensione
- Utile in caso di strozzature di liquidità
Ostacoli tipici e perdite silenti
La fatturazione tardiva costa direttamente denaro: l’obiettivo sui giorni di incasso misura il tempo tra l’emissione della fattura e l’incasso. Ogni giorno in cui la fattura viene inviata in ritardo prolunga questo periodo.
Termini di pagamento chiari sulla fattura facilitano un sistema di solleciti tracciabile e assicurano che scadenze e livelli di escalation siano chiari per tutte le parti coinvolte.
Se manca la verifica del credito prima della consegna, il rischio di insolvenza passa completamente al venditore. I processi manuali e la mancanza di monitoraggio fanno inoltre invecchiare inconsapevolmente le partite aperte.
Se le responsabilità non sono chiarite, il credito rimane sospeso tra vendite e contabilità. Una scarsa qualità dei dati si fa sentire negativamente al momento del trasferimento: senza informazioni complete sul caso, un’azienda di recupero crediti non può agire efficacemente.
Escalation e supporto esterno: quando il recupero crediti ha senso
Il recupero crediti è il tentativo stragiudiziale di riscuotere un credito aperto. Un ufficio di recupero crediti è un’impresa privata e non può avviare azioni legali come pignoramenti dello stipendio o blocchi dei conti.
L’esecuzione forzata è una procedura statale. Può essere avviata senza prova del credito; un sollecito preliminare non è necessario. L’Ufficio di esecuzione non verifica il credito, ma emette il precetto di pagamento.
I fornitori esterni assumono il recupero crediti stragiudiziale, giudiziale e legale, nonché la realizzazione dei certificati di perdita. I crediti vengono fatti valere secondo la LPF (Legge federale sull’esecuzione e il fallimento).
Il servizio comprende l’identificazione inequivocabile del debitore, la verifica della solvibilità e il sollecito di pagamento. Il fornitore agisce come mediatore, concordando per quanto possibile piani di rateizzazione e monitorandoli; le esperienze di pagamento confluiscono in un database di solvibilità.
L’esternalizzazione permette di concentrarsi sul core business; i sentimenti negativi restano fuori casa, il cliente rimane cliente, le azioni legali vengono evitate per quanto possibile. Presso Creditreform l’onorario viene fatturato solo in caso di successo, i membri beneficiano di tariffe speciali e accesso a un’assicurazione per il recupero crediti.
Implementazione pratica: piano d’azione di 90 giorni e misure immediate
Un piano d’azione di 90 giorni riunisce i passi più importanti: registrare il processo dalla registrazione dell’ordine all’incasso, definire i responsabili, stabilire termini di pagamento e livelli di sollecito, introdurre indicatori, verificare il software e automatizzare i primi flussi di lavoro.
Mettete per iscritto i livelli di sollecito: promemoria, sollecito di pagamento, ultimo sollecito, tentativo telefonico, trasferimento. Ogni livello riceve un termine e un nome.
Introducete un piccolo numero di indicatori: tasso di rotazione dei crediti, obiettivo sui giorni di incasso, DSO nonché liquidità di 1º e 2º grado. Verificate la liquidità mensilmente, se necessario settimanalmente.
Verificate il vostro software per la fatturazione ricorrente, i promemoria di pagamento automatici e un elenco sempre aggiornato delle partite aperte. Prima automazione: i promemoria di pagamento partono senza stimolo manuale.
Per il prossimo giorno lavorativo: ordinare le partite aperte per scadenza e sollecitare telefonicamente le posizioni più vecchie. Questo porta solitamente denaro più velocemente di qualsiasi cambio di sistema.
Conclusione: gestire i crediti significa garantire la liquidità
Un processo pulito dall’ordine all’incasso registrato e pochi indicatori verificati regolarmente sono sufficienti per ridurre le perdite su crediti.
Chi mette per iscritto termini, livelli di sollecito e responsabilità e verifica mensilmente le partite aperte, riconosce le strozzature prima che mettano a rischio la capacità di pagamento.
