Pianificazione della liquidità nelle PMI: processi e responsabilità

Perché la liquidità è vitale per le PMI

La liquidità determina la sopravvivenza di un'azienda indipendentemente dall'utile. La mancanza di mezzi liquidi può portare a colli di bottiglia fino all'insolvenza o al fallimento.

Una PMI con liquidità ridotta è particolarmente esposta: con riserve esigue, i pagamenti tardivi dei debitori, un progetto di investimento o una fattura fiscale inaspettata hanno un impatto diretto sulla capacità di pagamento.

Dal punto di vista del diritto societario, questo non è lasciato al caso: il monitoraggio della solvibilità rientra nei compiti del consiglio di amministrazione (vedi sezione «Responsabilità»). La pianificazione della liquidità non è quindi un compito gestionale facoltativo, ma la base di un obbligo legale.

La liquidità ha anche un effetto verso l'esterno: le passività pagate entro i termini creano fiducia presso fornitori, dipendenti, investitori e creditori.

Una liquidità sufficiente crea margine di manovra: i fondi possono essere utilizzati per minimizzare i costi degli interessi, effettuare investimenti o sfruttare opportunità di crescita.

Responsabilità: consiglio di amministrazione, direzione aziendale, funzione finanziaria

La gestione finanziaria dell'azienda è un compito centrale del consiglio di amministrazione (art. 716a cpv. 1 n. 3 CO). Dall'ultima revisione del diritto azionario, ciò include espressamente il monitoraggio della solvibilità (art. 725 cpv. 1 CO).

Il consiglio di amministrazione definisce i principi della gestione della liquidità e valuta la pianificazione. Se la società rischia l'insolvenza, esso adotta misure per garantire la solvibilità.

Anche la continuità aziendale si basa sulla liquidità: per la valutazione del going concern ai sensi dell'art. 958a CO, sarà sempre necessaria una pianificazione della liquidità.

Chi nel bilancio annuale presume la continuazione dell'attività aziendale deve poter dimostrare questa ipotesi con una previsione comprensibile dei futuri flussi finanziari in entrata e in uscita.

La responsabilità operativa spetta alla direzione aziendale e alla funzione finanziaria: esse elaborano la pianificazione, la aggiornano a intervalli regolari, curano le ipotesi e riferiscono al consiglio di amministrazione.

Per l'obbligo di monitoraggio è necessaria una chiara assegnazione: chi fornisce i dati, chi li verifica, chi decide sulle misure e con quale frequenza il rapporto arriva al consiglio di amministrazione?

Requisiti legali per la pianificazione della liquidità

Il processo di pianificazione: ritmo e svolgimento

All'inizio c'è l'analisi retrospettiva: il rendiconto finanziario mostra i flussi di liquidità effettivi derivanti dall'attività operativa, dagli investimenti e dal finanziamento su un determinato periodo.

La struttura rende visibile se l'azienda genera mezzi con le proprie forze o se sono necessari afflussi continui da finanziamenti per coprire gli investimenti e il servizio del debito.

Più importante dell'analisi retrospettiva è la previsione sotto forma di pianificazione della liquidità. Su questa si basa un ritmo fisso: un ciclo di pianificazione mensile con una data di riferimento definita, ipotesi aggiornate, una scadenza per il reporting alla direzione aziendale e un punto all'ordine del giorno per il consiglio di amministrazione.

Questo procedimento è sostenibile solo se le finestre temporali vengono riservate consapevolmente. Altrimenti, la routine operativa della PMI riempie l'agenda e il lavoro sistematico di pianificazione viene spostato.

In caso di liquidità ridotta, la pianificazione garantisce la solvibilità e permette di individuare precocemente i colli di bottiglia, consentendo di adottare misure tempestive.

Strumenti: dall'e-banking al software

La scelta dello strumento dipende dalla complessità della situazione. Le piattaforme di e-banking di molte banche consentono una pianificazione della liquidità pragmatica per situazioni semplici: chi ha pochi conti, flussi di pagamento pianificabili e nessuna struttura di gruppo trova spesso funzioni sufficienti.

Per una via di mezzo sono adatte le versioni di Excel, adattabili alla propria struttura dei conti e dei centri di costo. Per requisiti più elevati – più società, valute, aggiornamento continuo da parte di più persone – si utilizzano strumenti software.

In Svizzera, il rendiconto finanziario non è obbligatorio per la maggior parte delle società PMI come parte del reporting finanziario annuale accanto allo stato patrimoniale, al conto economico e all'appendice, ma è raccomandato come base per la pianificazione.

La creazione può avvenire manualmente e non è molto onerosa. Chi ha impostato una volta il rendiconto finanziario ne ricava la struttura per la previsione e può trasferire direttamente i movimenti dei conti dell'anno in corso nella pianificazione.

Confronto degli strumenti per la pianificazione della liquidità

Rendere solidi numeri e ipotesi

Se una pianificazione regge come base decisionale per il consiglio di amministrazione o la banca dipende dal fatto che numeri, fonti e ipotesi siano comprensibili e supportati da dati attuali. Ogni indicatore deve essere verificato rispetto a fonti affidabili e la parte finanziaria deve essere ricalcolata in modo indipendente.

Questo vale soprattutto quando si adottano bozze da modelli o blocchi di testo generati automaticamente: tali bozze servono solitamente solo come prima stesura grezza, poiché mancano spesso le prove per i numeri contenuti.

Nella pianificazione della liquidità questo significa concretamente: derivare gli incassi dai crediti dalla contabilità dei debitori e dai termini di pagamento dei clienti, non dal risultato desiderato; assumere salari, contributi sociali e imposta sul valore aggiunto dalle contabilizzazioni effettive; coordinare le tranche di investimento e finanziamento con le scadenze contrattuali.

Le ipotesi fatte vengono fissate per iscritto, datate e verificate ad ogni aggiornamento – altrimenti la pianificazione degenera in una stesura grezza calcolata in modo elegante.

Individuare precocemente i colli di bottiglia e attivare contromisure

Una pianificazione costantemente aggiornata rende visibili le fasi critiche prima che si verifichino: un mese con pagamento delle tasse, dei salari e rate di investimento appare nella previsione come una copertura insufficiente, finché c'è ancora tempo per agire.

Ne deriva un margine di manovra che un collo di bottiglia altrimenti non lascerebbe – tempo per negoziare accordi di pagamento, richiedere linee di credito o posticipare gli investimenti.

Legalmente il quadro è definito: l'obbligo del consiglio di amministrazione (vedi sezione «Responsabilità») scatta anche in caso di insolvenza imminente. Pertanto, fa parte del processo un concetto di emergenza preparato, in modo che non venga concretizzato solo nell'emergenza.

Nei settori regolamentati questo è espressamente richiesto: le compagnie di assicurazione devono effettuare almeno annualmente una pianificazione della liquidità ai sensi dell'art. 98a cpv. 2 OASS, disporre di un concetto di emergenza per gestire i colli di bottiglia di liquidità ai sensi dell'art. 98a cpv. 3 OASS e riferire annualmente alla FINMA sulla pianificazione della liquidità ai sensi dell'art. 98a cpv. 4 OASS.

Una PMI può costruire volontariamente un tale concetto seguendo lo stesso modello.

Il concetto include chiare responsabilità e vie di escalation: chi segnala un collo di bottiglia, chi può attivare quale misura, a partire da quale soglia viene informata la direzione aziendale e a partire da quale il consiglio di amministrazione.

Più conti o società: il cash pooling come integrazione

Le aziende con più relazioni bancarie o società possono utilizzare il cash pooling come strumento di gestione della liquidità. La liquidità viene gestita oltre i confini delle banche e delle società: si possono evitare interessi di scoperto sui singoli conti e i proventi da interessi vengono utilizzati meglio grazie agli investimenti aggregati.

Invece di mantenere un saldo minimo su ogni conto, il saldo viene concentrato dove è necessario o investito.

Presupposto è che esistano effettivamente più conti o società e che i saldi siano trasparenti quotidianamente – senza una visione affidabile di tutti i conti, il pool rimane un costrutto sulla carta. Deve inoltre esserci la disponibilità a compensare i fondi tra società giuridicamente indipendenti.

I limiti si mostrano con valute diverse, con strutture proprietarie o di partecipazione divergenti e con compensazioni transfrontaliere, dove questioni societarie e fiscali devono essere chiarite preventivamente.

Il cash pooling non sostituisce quindi la pianificazione della liquidità: ottimizza l'utilizzo dei mezzi disponibili, non il loro ammontare.

Cash pooling: vantaggi e limiti