Controlling e indicatori
Sistema di reporting nel controlling: strumenti, contenuti e ruoli
L'articolo illustra come il sistema di reporting nel controlling agisca quale strumento di direzione, quali strumenti e contenuti di report impieghi e quali ruoli assumano i controller in questo processo.
Il reporting quale strumento di direzione nel controlling
Reporting e controlling creano trasparenza e consentono decisioni fondate – sia a livello operativo che strategico. Il sistema di reporting traduce i numeri in affermazioni rilevanti per la guida aziendale.
Come strumento di direzione, il reporting rende visibili gli scostamenti dagli obiettivi, evidenzia le necessità di intervento e accompagna in modo trasparente l'attuazione delle misure strategiche.
La differenza rispetto alla mera fornitura di dati risiede nella sintesi e nell'interpretazione: i controller presentano i risultati dei loro calcoli in report di controlling definiti, invece di trasmettere i dati senza filtrarli.
La spina dorsale metodologica sono gli elementi fondamentali della contabilità aziendale nonché gli strumenti del calcolo dei costi, del budgeting e della pianificazione. Essi raccolgono sistematicamente le informazioni finanziarie e operative, rendendole interpretabili.
Struttura e organizzazione del sistema di reporting
Un sistema di reporting efficace si orienta all'organizzazione strutturale dell'azienda e deve essere definito nel manuale del controller. La sua struttura organizzativa si basa su una chiara definizione degli obiettivi, sui mezzi disponibili e su procedure definite; può seguire quella del controlling.
È necessario distinguere tra strutture funzionali e oggettive, affinché i rischi e i potenziali di reddito vengano rilevati correttamente.
Sono diffusi due modelli. Una contabilità operativa centrale viene servita dalle unità operative e utilizzata dal controlling per l'analisi e il reporting.
In alternativa, il controlling raccoglie centralmente le prestazioni operative. Spesso il controlling è parte integrante della contabilità; le sue funzioni possono essere configurate con intensità diversa.
L'organizzazione strutturale del sistema di reporting ricalca quindi quella del controlling, che spesso viene costituita come componente della contabilità.
Confronto dei due modelli comuni di reporting
- Contabilità operativa centraleLe unità operative forniscono i dati; il controlling esegue l'analisi e il reporting.
- Modello di controlling centralizzatoIl controlling raccoglie centralmente le prestazioni operative; maggiore controllo sulla qualità dei dati.
Organizzazione procedurale: dal consuntivo al report
L'organizzazione procedurale regola il flusso informativo dalla rilevazione fino alla comunicazione dei report.
Base per un reporting tempestivo e significativo è un controlling regolare; a tal fine sono necessari chiusure contabili puntuali. A seconda della frequenza di reporting desiderata, sono necessarie chiusure mensili o trimestrali.
Durante l'anno, i confronti tra l'esercizio in corso e il budget sono centrali. Essi mostrano gli scostamenti precocemente e permettono misure tempestive. Ciò include una previsione sui mezzi finanziari; proprio nei periodi difficili non bastano né lo sguardo rivolto solo al passato né il semplice intuito.
Se manca una budgetizzazione strutturata e obiettiva, essa può essere sviluppata e introdotta insieme agli impiegati specializzati. Senza budget manca il parametro di confronto per il procedimento.
Nella comunicazione dei report, aspetti psicologici decidono sull'accettazione: qualità prima della quantità e formulazioni positive.
Organizzazione procedurale: dal consuntivo al report
- Chiusura contabileChiusure mensili o trimestrali puntuali come base per il reporting.
- Confronto con il budgetConfronto dell'esercizio in corso con il budget per il rilevamento precoce degli scostamenti.
- Elaborazione delle informazioniSintesi e interpretazione da parte dei controller, non mera fornitura di dati.
- Comunicazione dei reportPresentazione orientata ai destinatari con formulazione positiva e focus chiaro.
Destinatari e loro esigenze
Uno dei compiti principali del controlling consiste nel selezionare le informazioni essenziali e presentarle in modo chiaro e adeguato ai destinatari.
Decisivo è l'equilibrio tra la necessaria profondità di dettaglio e l'evitamento di un sovraccarico informativo per i destinatari.
Un reporting appena sviluppato viene testato e coordinato con i destinatari. Successivamente, i futuri redattori vengono formati affinché possano gestirlo e svilupparlo ulteriormente in autonomia.
Dopo l'introduzione, il reporting può essere gestito dai collaboratori esistenti. Ciò rende possibile svincolarsi dall'accompagnamento esterno, senza abbandonare lo sviluppo ulteriore dello strumento.
Le esigenze specifiche dell'azienda e dei destinatari devono essere considerate coerentemente; l'obiettivo supremo sono l'adeguatezza allo scopo, la facile maneggevolezza e la chiara leggibilità.
La cerchia dei destinatari determina la configurazione: nuovi dirigenti o dirigenti aggiuntivi non conoscono l'azienda a menadito e necessitano di analisi preparate di conseguenza. Allo stesso modo, i creditori possono richiedere valutazioni regolari.
Principi di design come l'uniformità e la densità informativa migliorano la leggibilità attraverso tutti i report.
Vantaggi e sfide nel feedback dei destinatari
- Vantaggio: adattamento alle esigenze
- I destinatari ricevono informazioni miratamente utili, il che aumenta l'accettazione.
- Sfida: sovraccarico informativo
- Troppi dettagli possono ostacolare il processo decisionale.
Contenuti tipici dei report e strumenti
Strumenti di reporting collaudati sono gli indicatori chiave per tutte le aree aziendali, il conto di liquidità, il conto economico con confronto rispetto al budget e all'anno precedente, nonché analisi per tipi di costo, centri di costo e vettori di costo.
A livello di calcolo dei costi, appartengono al repertorio strumentale i concetti base di tipi di costo, centri di costo e vettori di costo nonché il calcolo dei costi pieni, dei costi parziali, dei costi per processo e del margine di contribuzione.
A completamento, sono disponibili il precalcolo e il postcalcolo di prodotti e prestazioni, analisi degli scostamenti e analisi del break-even. Per la pianificazione si aggiungono la pianificazione finanziaria e la pianificazione della liquidità nonché forme di budgeting come Zero Budgeting, Beyond Budgeting e Global Budgeting.
Il Management Reporting risponde a domande concrete: risultati e andamento planificato, scostamenti, confronto con l'anno precedente e con il mercato.
Allo stesso modo, risponde a domande sulla liquidità e sul portafoglio ordini nonché sul contributo agli obiettivi strategici.
I sistemi informativi di management e i cockpit di management implementano questi contenuti come strumenti di direzione.
Importanti contenuti dei report nel Management Reporting
- Indicatori chiave
- Per tutte le aree aziendali (es. margine sulle vendite, margine di contribuzione).
- Conto di liquidità
- Monitoraggio della solvibilità in tempo reale.
- Conto economico
- Con confronto rispetto al budget e all'anno precedente.
- Analisi dei costi
- Per tipi di costo, centri di costo e vettori di costo.
Priorizzazione degli strumenti di reporting per rilevanza
- Confronto con il budgetBase centrale per l'analisi degli scostamenti e la direzione.
- Calcolo del margine di contribuzioneSupporta le decisioni strategiche su prodotti e servizi.
- Analisi del break-evenImportante per la valutazione della redditività e la gestione dei rischi.
- Pianificazione della liquiditàGarantire la solvibilità nella quotidianità operativa.
Management Reporting: regole e principi di design
Il Management Reporting fornisce ai dirigenti informazioni rilevanti per le decisioni e influenza direttamente la qualità delle decisioni direttive.
Per la configurazione contenutistica valgono le regole SUCCESS del prof. Hichert. Le visualizzazioni devono trasmettere il messaggio rapidamente e correttamente.
Ruoli e interfacce nel sistema di reporting
Il controlling funge da hub di informazioni e assume la responsabilità centrale di fornire al management i dati necessari per la pianificazione e la direzione.
Il contributo pratico «Reporting del controller nella pratica» sottolinea che il controller deve abbandonare il ruolo di mero creatore e fornitore.
Ai compiti del controlling appartengono la comprensione del ruolo, l'approvvigionamento informativo e la garanzia di razionalità. I conflitti di obiettivo tra le aree fanno parte di questa comprensione del ruolo.
Le interfacce tra divisioni o funzioni devono essere considerate esplicitamente. Il sistema di reporting agisce trasversalmente alle funzioni; altrimenti, le interconnessioni tra le unità non vengono rappresentate.
