Berichtswesen im Controlling: Instrumente, Inhalte und Rollen

Berichtswesen als Führungsinstrument im Controlling

Reporting und Controlling schaffen Transparenz und ermöglichen fundierte Entscheidungen – operativ wie strategisch. Das Berichtswesen übersetzt Zahlen in steuerungsrelevante Aussagen.

Als Führungsinstrument macht Reporting Zielabweichungen sichtbar, zeigt Handlungsbedarfe auf und begleitet die Umsetzung strategischer Massnahmen nachvollziehbar.

Der Unterschied zur reinen Zahlenlieferung liegt in Verdichtung und Interpretation: Controller präsentieren die Ergebnisse ihrer Berechnungen in definierten Controllingberichten, statt Daten ungefiltert weiterzugeben.

Methodisches Rückgrat sind die Kernelemente des betrieblichen Rechnungswesens sowie Instrumente der Kostenrechnung, Budgetierung und Planung. Sie erfassen finanzielle und operative Informationen systematisch und machen sie interpretierbar.

Aufbau und Struktur des Berichtswesens

Ein wirksames Berichtswesen richtet sich nach der Aufbauorganisation des Unternehmens und muss im Controller-Handbuch definiert sein. Seine Aufbauorganisation basiert auf einer klaren Zielsetzung, den verfügbaren Mitteln und definierten Verfahren; sie kann jener des Controllings folgen.

Funktionale und objektive Strukturen sind zu unterscheiden, damit Risiken und Ertragspotenziale korrekt erfasst werden.

Verbreitet sind zwei Modelle. Ein zentrales Betriebsrechnungswesen wird von den operativen Einheiten bedient und vom Controlling für Auswertung und Berichterstattung genutzt.

Alternativ sammelt das Controlling die operativen Leistungen zentral. Häufig ist das Controlling Teil des Rechnungswesens; seine Funktionen können unterschiedlich intensiv ausgestaltet sein.

Die Aufbauorganisation des Berichtswesens lehnt sich damit an jene des Controllings an, die häufig als Bestandteil im Rechnungswesen gebildet wird.

Vergleich der beiden gängigen Modelle des Berichtswesens

Ablauforganisation: vom Abschluss zum Bericht

Die Ablauforganisation regelt den Informationsfluss von der Erfassung bis zur Kommunikation der Berichte.

Basis für ein zeitnahes und aussagekräftiges Reporting ist ein regelmässiges Controlling; dazu braucht es termingerechte Abschlüsse der Buchhaltung. Je nach gewünschter Reporting-Häufigkeit sind Monats- oder Quartalsabschlüsse nötig.

Unter dem Jahr sind Vergleiche des laufenden Geschäftsjahres mit dem Budget zentral. Sie zeigen Abweichungen früh und erlauben rechtzeitige Massnahmen. Dazu gehört eine Vorschau über die finanziellen Mittel; gerade in schwierigen Zeiten genügt weder der Blick allein auf die Vergangenheit noch das Gefühl.

Fehlt eine strukturierte und objektive Budgetierung, lässt sie sich mit den Fachangestellten zusammen aufbauen und einführen. Ohne Budget fehlt dem Ablauf der Vergleichsmassstab.

Bei der Kommunikation der Berichte entscheiden psychologische Aspekte über die Akzeptanz: Qualität vor Quantität und positive Formulierungen.

Ablauforganisation: Vom Abschluss zum Bericht

Empfänger und ihre Anforderungen

Zu den wichtigsten Aufgaben des Controllings gehört, die wesentlichen Informationen auszuwählen und übersichtlich sowie empfängergerecht darzustellen.

Entscheidend ist die Balance zwischen der notwendigen Detailtiefe und der Vermeidung von Informationsüberflutung für die Empfänger.

Ein neu aufgebautes Reporting wird getestet und mit den Empfängern abgestimmt. Danach werden die künftigen Ersteller geschult, damit sie es selbstständig führen und weiterentwickeln können.

Nach der Einführung kann das Reporting von den bestehenden Mitarbeitenden geführt werden. Damit ist die Ablösung von der externen Begleitung möglich, ohne die Weiterentwicklung des Instruments aufzugeben.

Firmen- und empfängerspezifische Anforderungen sind konsequent zu berücksichtigen; oberstes Ziel sind Zweckmässigkeit, einfache Handhabung und klare Lesbarkeit.

Der Empfängerkreis bestimmt die Ausgestaltung: Neue oder zusätzliche Führungskräfte kennen das Unternehmen nicht aus dem Effeff und brauchen entsprechend aufbereitete Auswertungen. Ebenso können Gläubiger regelmässige Auswertungen verlangen.

Gestaltungsprinzipien wie Einheitlichkeit und Informationsdichte verbessern die Lesbarkeit über alle Berichte hinweg.

Vorteile und Herausforderungen beim Empfänger-Feedback

Typische Berichtsinhalte und Instrumente

Bewährte Reporting-Instrumente sind Kennzahlen für sämtliche Unternehmensbereiche, die Liquiditätsrechnung, die Erfolgsrechnung mit Budget- und Vorjahresvergleich sowie Auswertungen über Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträger.

Auf der Ebene der Kostenrechnung gehören die Grundbegriffe Kostenarten, -stellen und -träger sowie Vollkosten-, Teilkosten-, Prozesskosten- und Deckungsbeitragsrechnung zum Instrumentarium.

Ergänzend stehen Vor- und Nachkalkulation von Produkten und Leistungen, Abweichungs- und Break-even-Analysen zur Verfügung. Für die Planung kommen Finanz- und Liquiditätsplanung sowie Budgetierungsformen wie Zero Budgeting, Beyond Budgeting und Global Budgeting hinzu.

Das Management Reporting beantwortet konkrete Fragen: Ergebnisse und Plankurs, Abweichungen, Vergleich mit dem Vorjahr und dem Markt.

Ebenso beantwortet es Fragen zu Liquidität und Auftragsbestand sowie zum Beitrag zu strategischen Zielen.

Management-Informationssysteme und Management Cockpits setzen diese Inhalte als Führungsinstrumente um.

Wichtige Berichtsinhalte im Management Reporting

Priorisierung von Reporting-Instrumenten nach Relevanz

Management Reporting: Regeln und Gestaltungsprinzipien

Das Management Reporting versorgt Führungskräfte mit entscheidungsrelevanten Informationen und beeinflusst die Qualität von Führungsentscheidungen direkt.

Für die inhaltliche Gestaltung gelten die SUCCESS-Regeln nach Prof. Hichert. Visualisierungen müssen die Botschaft schnell und korrekt vermitteln.

Rollen und Schnittstellen im Berichtswesen

Das Controlling fungiert als Drehscheibe von Informationen und trägt die zentrale Verantwortung, dem Management die benötigten Daten für Planung und Steuerung bereitzustellen.

Der Praxisbeitrag «Reporting des Controllers in der Praxis» hält fest, dass der Controller von der Rolle des Erstellers und Lieferanten weggehen muss.

Zu den Controlling-Aufgaben gehören Rollenverständnis, Informationsversorgung und Rationalitätssicherung. Zielkonflikte zwischen Bereichen sind Teil dieses Rollenverständnisses.

Schnittstellen zwischen Sparten oder Funktionen sind explizit zu berücksichtigen. Das Berichtswesen wirkt quer zu den Funktionen; sonst werden Verflechtungen zwischen Einheiten nicht abgebildet.