Il budget nelle PMI: pianificazione, gestione e analisi degli scostamenti

Perché un budget è più di una tabella di cifre

Il budget può sembrare un tema arido, ma per le PMI è un fattore di successo centrale. Chi pianifica le finanze guadagna visione d'insieme, mette al sicuro la liquidità e decide meglio. In Svizzera le PMI rappresentano circa il 99 per cento delle imprese; una pianificazione professionale del budget può diventare un netto vantaggio competitivo.

Un buon budget risponde a quattro domande: per che cosa si impiega il denaro? Quali entrate sono realistiche? Gli investimenti previsti sono sostenibili? Dove si profilano strozzature? Chi sa rispondere a queste domande guida l'azienda invece di farsi sorprendere dalle cifre.

Un budget ordinato crea trasparenza nei confronti di banche e investitori, ma anche verso sé stessi. Aiuta inoltre ad adempiere correttamente gli obblighi fiscali come l'imposta sul valore aggiunto, perché i flussi di pagamento nel corso dell'anno sono noti.

Il budget orienta, misura il grado di raggiungimento degli obiettivi e facilita le decisioni. Ne fanno parte la ripartizione e il coordinamento delle risorse, come pure la motivazione di quadri e collaboratori attraverso i margini di manovra disponibili. L'orizzonte di pianificazione è di norma di dodici mesi, al massimo due anni.

Che cosa deve contenere un budget aziendale completo

Un budget completo non è fatto solo di cifre, ma di pianificazione. La pianificazione delle vendite e del fatturato chiarisce che cosa l'azienda vende e in quale quantità. Su questa base poggiano i costi di materiale e di produzione, cioè la domanda di quanto costa fornire la prestazione.

I costi del personale e salariali rispondono alla domanda di chi lavora e a quali condizioni. La pianificazione degli investimenti comprende le spese maggiori, come macchinari, informatica o ampliamenti.

Marketing e vendita stabiliscono quanto viene destinato alla crescita. I costi fissi comprendono voci come affitto, assicurazioni, amministrazione e informatica.

La pianificazione della liquidità indica quali entrate e uscite si verificano e quando. Costituisce la parte temporale del budget e si distingue dalla visione orientata unicamente al risultato.

Nella pratica conviene lavorare con budget parziali e riunirli poi nel budget complessivo. In questo modo si mantiene la visione d'insieme e si possono rivedere singoli ambiti in modo mirato, senza dover rifare l'intero impianto di cifre.

Operativo, tattico, strategico: il budget su più orizzonti temporali

Il budget non è un'operazione una tantum. Chi ragiona su orizzonti temporali diversi chiarisce le questioni dell'attività quotidiana, dello sviluppo a medio termine e della sicurezza futura.

Il budget operativo copre circa un anno e si concentra sull'attività quotidiana, per esempio un budget del personale o del marketing per l'anno in corso.

Il budget tattico comprende da uno a cinque anni e riguarda sviluppi a medio e lungo termine: ampliamento della produzione, adeguamenti al mercato o lancio di nuovi prodotti.

Il budget strategico si estende da cinque a dieci anni e serve a garantire il futuro e la competitività. Tipici sono gli investimenti in nuovi settori di attività o in tecnologie i cui effetti diventano visibili solo a lungo termine.

Top-down, bottom-up e metodo a contro-corrente: i metodi di budget

Per allestire un budget esistono diversi approcci. Si distinguono per chi fornisce le cifre e per quanto viene coinvolto il livello operativo.

Con l'approccio top-down la direzione definisce il budget complessivo e lo ripartisce tra i reparti. È efficiente e orientato alla strategia, ma coinvolge poco i collaboratori.

Con l'approccio bottom-up i reparti comunicano il proprio fabbisogno e la direzione riunisce le richieste nel budget complessivo. Risulta concreto e motivante, ma è impegnativo e richiede un coordinamento accurato.

Il metodo a contro-corrente unisce le due vie: dall'alto verso il basso, a partire dalla direzione, e al tempo stesso dal basso verso l'alto, coinvolgendo le unità responsabili dei risultati, chiaramente delimitate. Il vantaggio è un orientamento strategico e realistico, lo svantaggio una maggiore complessità.

Questa combinazione fa del metodo a contro-corrente, idealmente, la scelta migliore per le PMI: la direzione apporta strategia e obiettivi, le unità operative garantiscono ipotesi solide nella pratica quotidiana.

Confronto tra gli approcci di budget: top-down, bottom-up e metodo a contro-corrente

Un budget realistico: costi fissi, costi variabili e dati dell'anno precedente

La pianificazione del budget dovrebbe essere il più realistica possibile fin dall'inizio. Un budget realistico evita che a fine anno ci si trovi con un risultato che ha poco a che vedere con le previsioni iniziali. Nel dubbio, è meglio che sia un po' troppo prudente.

La base del budget sono i costi e i ricavi presumibili dell'anno successivo. Se l'azienda esiste già da tempo, queste grandezze si possono stimare adeguando le cifre dell'anno precedente e dell'anno in corso alle condizioni attese per l'anno successivo.

Per quanto riguarda i costi, si distingue tra costi fissi e costi variabili. Sono costi fissi, per esempio, l'affitto con le spese accessorie, il leasing e i premi assicurativi. I costi variabili nascono direttamente con la produzione, per esempio l'acquisto di merce, i costi di trasporto e di energia o i dazi.

I collaboratori rientrano, a seconda della categoria, nei costi fissi o in quelli variabili: l'amministrazione (direzione, contabilità, ricezione) genera costi fissi. Il personale della produzione genera costi variabili, a condizione che i termini di disdetta siano brevi e che il personale possa essere impiegato in modo flessibile.

Per adeguare le cifre dell'anno precedente e dell'anno in corso aiutano alcune domande guida: si possono acquisire nuovi clienti? Come e dove? Bisogna mettere in conto la perdita di clienti importanti? Dove si possono risparmiare costi, dove sorgono costi supplementari?

Se mancano queste informazioni di base, il processo di budget diventa più difficile, ma resta comunque necessario. Almeno il lato dei costi dovrebbe poter essere stimato in modo abbastanza affidabile.

Occorre prudenza con le deduzioni troppo ottimistiche. Particolarmente insidioso è l'approccio top-down, in cui la propria quota di mercato, e quindi il proprio fatturato, viene ricavata dal volume del mercato. Anche l'andamento congiunturale spesso non entra nella pianificazione o vi entra in modo insufficiente. L'esperienza insegna che non si può contare su tassi di crescita costanti.

Le parti del piano finanziario, ossia del budget, dovrebbero essere coerenti e prive di contraddizioni. Dati contraddittori suscitano domande scomode da parte dei finanziatori e complicano la propria pianificazione.

Dal budget parziale al piano complessivo: conto economico, bilancio e conto dei flussi di tesoreria

I piani complessivi si costruiscono a partire dai piani parziali. Dai singoli elementi (vendite, costi, personale, investimenti, liquidità) nascono le tre grandezze centrali del budget: il conto economico preventivo con ricavi e costi, il bilancio preventivo con attivi e passivi e il conto dei flussi di tesoreria preventivo con i movimenti di denaro.

Le tre grandezze vanno lette insieme: il conto economico mostra se nel periodo di pianificazione si genera un utile o una perdita. Il bilancio mette a confronto il patrimonio, i debiti e il capitale proprio.

Il conto dei flussi di tesoreria rende visibile quando e quale denaro fluisce effettivamente: un'azienda può registrare un utile e trovarsi comunque in difficoltà di pagamento.

Il Codice delle obbligazioni esige che la documentazione sia completa e veritiera. Un budget strutturato in modo comprensibile sostiene questo requisito, perché ogni cifra pianificata può essere ricondotta a un piano parziale.

Un piano di budget mostra soprattutto come gli obiettivi fissati dalla direzione si traducono, nel periodo di pianificazione, in quantità e valori attesi. Prima di avviare il processo di budget, la strategia dovrebbe essere ben ponderata e allineata con il livello operativo.

La strategia indica come l'azienda intende raggiungere i suoi obiettivi a lungo termine; il budget la traduce in cifre.

Chi guida il processo di budget nella PMI

Mentre i responsabili dei risultati elaborano i piani parziali, di regola è un servizio di controlling a dirigere il processo di budget, soprattutto nelle grandi aziende. Nelle società più piccole la funzione di controller è spesso assunta dal contabile, dal direttore o da un consulente esterno.

Oltre al know-how finanziario, il compito richiede capacità organizzative, spirito d'iniziativa e capacità di imporsi. Chi riunisce i budget deve saper mettere in discussione le ipotesi, fissare priorità e moderare le decisioni.

Il grande vantaggio di un controller radicato nell'azienda: conosce a fondo i processi interni e sa dove e come si può cambiare qualcosa. Non si limita ad analizzare, ma coordina, media, consiglia e comunica.

Se il compito viene delegato a una persona esterna, questa conoscenza dei processi interni va costruita attivamente, per esempio tramite interlocutori chiari nei singoli ambiti e uno scambio regolare con la direzione.

Confronto tra preventivo e consuntivo: riconoscere gli scostamenti e usarli per decidere

Il processo di budget non termina con l'approvazione del budget. Le analisi degli scostamenti mettono a confronto valori pianificati e valori effettivi e interpretano le differenze. Ne derivano conoscenze su prodotti, mercati e sulla propria azienda.

Da un confronto tra preventivo e consuntivo nascono domande decisionali concrete: dove si è venduto più del previsto, e si tratta di un fenomeno duraturo? Dove i costi superano le ipotesi, e si tratta di uno scostamento unico o strutturale?

Queste valutazioni sono una parte ricorrente del processo di budget, non un controllo una tantum. Perché funzionino, il budget deve comprendere indicatori coordinati con le misure pianificate.

Una PMI deve poter verificare se è sulla strada giusta, non solo a fine anno ma in modo continuo. Nella pratica è consigliabile svolgere il confronto tra preventivo e consuntivo a un ritmo fisso e far confluire le conoscenze direttamente nella pianificazione successiva. Così il budget diventa uno strumento di gestione che accompagna l'azienda per tutto l'anno.

Vantaggi e sfide dell'analisi tra preventivo e consuntivo