Scénarios de planification de trésorerie : cas de stress et contre-mesures

Lorsque le flux de trésorerie s’enraye : pourquoi les scénarios décident de la survie

Près de neuf faillites sur dix ne sont pas dues à un manque de bénéfice, mais à l’arrêt du flux de trésorerie, selon le portail PME de la Confédération. Cela touche tant les entreprises en difficulté que celles dont l’activité est globalement rentable.

Le prestataire Tresio attribue 8 faillites d’entreprises sur 10 directement à un manque de liquidités. Deux entreprises sur trois étaient rentables au moment de la faillite – elles n’ont simplement pas pu réaliser ces bénéfices à temps sur leur compte bancaire.

Le point de rupture se situe entre le bénéfice et l’encaissement. Un produit est comptabilisé dès l’envoi de la facture ; cependant, beaucoup de temps peut s’écouler avant que l’argent ne soit effectivement sur le compte. Celui qui considère la liquidité comme un sous-produit du compte de résultat ne constate un goulot d’étranglement que lorsqu’il est déjà là.

La liquidité nécessite donc une planification indépendante – non pas avec un seul chiffre, mais avec plusieurs scénarios basés sur les entrées de fonds réelles plutôt que sur des objectifs de chiffre d’affaires.

Base-, Worst- et Best-Case : la structure de la planification par scénarios

Le modèle de base repose sur trois cas : Base-Case, Worst-Case et Best-Case. Le Base-Case reflète l’évolution attendue, le Worst-Case durcit les hypothèses concernant les encaissements, les délais et les coûts, tandis que le Best-Case montre la limite supérieure.

La question cruciale est la suivante : il ne s’agit pas de planifier un budget de vente agressif, mais le moment où suffisamment d’argent sera disponible sur le compte. Les objectifs de chiffre d’affaires et la sécurisation de la liquidité requièrent des approches différentes.

Les trois cas se distinguent par quelques hypothèses clairement définies. Pour les encaissements, il s’agit du délai entre l’émission de la facture et la réception des fonds ; la référence pour le délai usuel est de 30 jours.

En ce qui concerne les coûts, la masse salariale constitue souvent le poste le plus important dans le secteur tertiaire et donc celui qui a l’impact le plus fort dans le Worst-Case. La différence entre les cas permet de tirer des décisions concrètes : faut-il exiger un acompte, reporter des dépenses ou obtenir des financements supplémentaires ?

Étapes de la planification par scénarios : Base-, Worst- et Best-Case

Facteurs de stress mettant la trésorerie sous pression

Comme déclencheurs d’un manque de liquidités, le portail PME de la Confédération cite le renchérissement de la dette, une mauvaise gestion des stocks de matières premières et des factures payées trop tard. S’y ajoute l’émission des factures elle-même : nombreuses sont les entreprises qui envoient leurs factures trop tard et n’exploitent pas leur potentiel de liquidité, comme le souligne Andreas Schweizer, responsable du programme MAS Corporate Finance à la ZHAW – cela provoque déjà des problèmes de liquidité à court terme.

Dans le secteur tertiaire, la masse salariale est souvent le poste de dépense le plus important et simultanément celui qu’il est le moins possible de réduire à court terme. Ainsi, quatre paramètres sont définis, à durcir spécifiquement dans le Worst-Case : une moralité de paiement plus faible et un envoi tardif des factures, des coûts de financement plus élevés sur la dette, des stocks de matières premières et de marchandises qui s’écoulent plus lentement, ainsi que des charges salariales qui restent dues même en cas de baisse des encaissements.

Planifier depuis la perspective du compte bancaire : distinction avec le compte de résultat

Le flux de trésorerie et le bénéfice ne sont pas la même chose. Entre la comptabilisation d’un poste au compte de résultat et sa réalisation sur le compte, il peut y avoir des écarts temporels considérables, et il existe des opérations ayant un impact sur la liquidité qui n’apparaissent pas du tout dans le compte de résultat. On planifie donc depuis la perspective du compte bancaire : quand se remplit-il, quand se vide-t-il à nouveau ?

Le bilan fournit la situation initiale et des indications sur les obligations à court terme : des paiements aux institutions de prévoyance sont-ils en suspens ? L’entreprise a-t-elle réalisé beaucoup de bénéfices l’année précédente, de sorte qu’il faut planifier les impôts ?

De tels postes immobilisent de l’argent et raccourcissent le délai pendant lequel les fonds suffisent. Ils doivent figurer dans chacun des trois scénarios.

Contre-mesures en cas de retard de paiement et de risques sur créances

Un levier est l’envoi des factures : la facture doit être envoyée systématiquement immédiatement après la prestation. Vis-à-vis des clients que l’entreprise ne connaît pas, la pratique courante ne signifie rien d’autre, selon Thomas Rautenstrauch (OST St. Gallen), qu’un crédit accordé ; il estime donc judicieux d’exiger un acompte, au moins pour une partie du montant convenu.

Un rabais pour les clients qui paient à l’avance ou règlent la facture quelques jours seulement après la prestation est un instrument pour améliorer la moralité de paiement. En exigeant une partie du paiement à l’avance ou dans un délai plus court que les 30 jours usuels, on peut simultanément tester la fiabilité d’une nouvelle clientèle.

Andreas Schweizer (ZHAW) en tire la règle suivante : si le premier paiement n’intervient pas dans le délai convenu, il faut s’attendre à d’autres retards, et la gestion du flux de trésorerie doit être adaptée en conséquence.

Il faut peser le revers de la médaille : en Suisse, la pratique du paiement anticipé n’est pas très répandue et pourrait nuire à la compétitivité d’une entreprise. Une politique de paiement anticipé n’est donc pas une recette standard, mais un arbitrage entre sécurisation de la liquidité et position sur le marché – et, en cas de doute, à limiter aux clients présentant le risque de défaut le plus élevé.

Current Ratio, Quick Ratio : évaluer les scénarios de stress avec des ratios

Le choix du ratio influence considérablement le résultat. Le Current Ratio inclut les stocks et les créances ; il ne tient toutefois pas compte de la capacité de l’entreprise à vendre ses stocks ou à recouvrer ses créances. Ces deux postes ne constituent justement pas de l’argent déjà disponible.

Le Quick Ratio, en revanche, ne comprend que les moyens liquides et les dettes à court terme. Dans un scénario de stress, où le retard de paiement et les stocks difficiles à écouler constituent les risques réels, c’est donc le ratio le plus significatif : il exclut précisément les postes dont la réalisabilité est douteuse en cas de stress.

Le Current Ratio reste utile comme valeur de comparaison, car la différence entre les deux ratios montre dans quelle mesure la couverture à court terme dépend des stocks et des créances.

Current Ratio vs. Quick Ratio : pertinence dans les scénarios de stress

Ancrer les scénarios au quotidien : rythme et réalisme

Les scénarios ne sont pas un document unique. L’expérience des paiements issue de l’exploitation courante est la meilleure correction des hypothèses ; en cas de retards identifiables, la gestion du flux de trésorerie doit être mise à jour. Cela implique de suivre continuellement les délais de paiement et le volume des créances, et de vérifier les scénarios à un rythme fixe.

L’utilité dépend entièrement de la base des hypothèses. Celui qui aligne le Base-Case sur des chiffres de ventes optimistes passe à côté de l’essentiel. Une base prudente, orientée sur les entrées de fonds réelles, est réaliste : basée sur les montants effectivement arrivés sur le compte par le passé, et non sur ceux figurant dans les factures envoyées.