Szenarien in der Liquiditätsplanung: Stressfälle und Gegenmassnahmen

Wenn der Cashflow stockt: warum Szenarien über die Existenz entscheiden

Knapp neun von zehn Konkursen gehen laut dem KMU-Portal des Bundes nicht auf fehlenden Gewinn zurück, sondern darauf, dass der Cashflow zum Erliegen kommt. Betroffen sind Unternehmen in Schwierigkeiten ebenso wie solche mit durchweg rentablem Geschäft.

Der Anbieter Tresio beziffert 8 von 10 Unternehmenspleiten als direkte Folge fehlender Liquidität. Zwei von drei Unternehmen waren zum Zeitpunkt des Konkurses profitabel – sie konnten diese Profite nur nicht rechtzeitig auf dem Bankkonto realisieren.

Die Bruchstelle liegt zwischen Gewinn und Zahlungseingang. Ein Ertrag wird bereits mit dem Versand der Rechnung erfolgswirksam; bis das Geld tatsächlich auf dem Konto liegt, kann viel Zeit vergehen. Wer Liquidität als Nebenprodukt der Erfolgsrechnung führt, erkennt einen Engpass erst, wenn er eingetreten ist.

Liquidität braucht deshalb eine eigenständige Planung – nicht mit einer einzigen Zahl, sondern mit mehreren Szenarien, die an tatsächlichen Mittelzuflüssen statt an Umsatzzielen ansetzen.

Base-, Worst- und Best-Case: das Gerüst der Szenarioplanung

Das Grundmuster besteht aus drei Fällen: Base-Case, Worst-Case und Best-Case. Der Base-Case bildet die erwartete Entwicklung ab, der Worst-Case verschärft die Annahmen zu Zahlungseingängen, Fristen und Kosten, der Best-Case zeigt die Obergrenze.

Entscheidend ist die Fragestellung: Geplant wird nicht ein aggressives Verkaufsbudget, sondern der Zeitpunkt, zu dem genügend Geld auf dem Konto liegt. Umsatzziele und Liquiditätssicherung verlangen unterschiedliche Herangehensweisen.

Die drei Fälle unterscheiden sich in wenigen, klar benennbaren Annahmen. Bei den Zahlungseingängen ist es die Zeit zwischen Rechnungsstellung und Geldeingang; als Referenz für die übliche Frist gelten 30 Tage.

Bei den Kosten ist im tertiären Sektor die Lohnmasse häufig der grösste Posten und damit jener Block, der im Worst-Case am stärksten durchschlägt. Aus der Differenz zwischen den Fällen lassen sich konkrete Entscheidungen ableiten: ob eine Vorauszahlung verlangt, Ausgaben verschoben oder zusätzliche Mittel beschafft werden müssen.

Schritte zur Szenarioplanung: Base-, Worst- und Best-Case

Stressfaktoren, die den Zahlungsstrom unter Druck setzen

Als Auslöser eines Liquiditätsmangels nennt das KMU-Portal des Bundes die Verteuerung der Schulden, ein schlechtes Management der Rohstofflager und zu spät bezahlte Rechnungen. Hinzu kommt die Rechnungsstellung selbst: Viele Unternehmen verschicken ihre Rechnungen zu spät und nutzen ihr Liquiditätspotenzial nicht aus, wie Andreas Schweizer, Leiter des Studiengangs MAS Corporate Finance an der ZHAW, festhält – das löst bereits kurzfristige Liquiditätsprobleme aus.

Im tertiären Sektor ist die Lohnmasse häufig der grösste Posten bei den Ausgaben und zugleich jener Block, der sich kurzfristig am wenigsten senken lässt. Damit stehen vier Parameter fest, die im Worst-Case gezielt verschärft werden: eine schlechtere Zahlungsmoral und ein späterer Rechnungsversand, höhere Finanzierungskosten auf den Schulden, langsamer abfliessende Rohstoff- und Warenlager sowie ein Lohnaufwand, der auch bei rückläufigen Eingängen fällig bleibt.

Aus der Sicht des Bankkontos planen: Abgrenzung zur Erfolgsrechnung

Cashflow und Gewinn sind nicht dasselbe. Zwischen der erfolgswirksamen Buchung eines Postens und seiner Realisierung auf dem Konto können erhebliche zeitliche Abweichungen liegen, und es gibt liquiditätswirksame Vorgänge, die in der Erfolgsrechnung gar nicht auftauchen. Geplant wird deshalb aus der Sicht des Bankkontos: Wann füllt es sich, wann leert es sich wieder?

Die Bilanz liefert die Ausgangslage und Hinweise auf kurzfristig anstehende Verpflichtungen: Stehen Zahlungen an Vorsorgeeinrichtungen aus? Wurde im Vorjahr viel Gewinn erzielt, sodass Steuern einzuplanen sind?

Solche Posten binden Geld und verkürzen die Frist, bis zu der die Mittel reichen. Sie gehören in jedes der drei Szenarien.

Gegenmassnahmen bei Zahlungsverzug und Forderungsrisiken

Ein Hebel ist der Rechnungsversand: Die Rechnung soll systematisch direkt nach der Leistungserbringung verschickt werden. Gegenüber Kundinnen und Kunden, welche das Unternehmen nicht kennt, bedeutet die gängige Praxis nach Einschätzung von Thomas Rautenstrauch (OST St. Gallen) nichts anderes als einen gewährten Kredit; er hält es deshalb für sinnvoll, zumindest für einen Teil der vereinbarten Summe Vorkasse zu verlangen.

Ein Rabatt für Kunden, die im Voraus zahlen oder die Rechnung nur wenige Tage nach der Leistungserbringung begleichen, ist ein Instrument, um die Zahlungsmoral zu verbessern. Verlangt man einen Teil der Zahlung im Voraus oder innerhalb einer kürzeren Frist als den üblichen 30 Tagen, lässt sich zugleich die Zuverlässigkeit einer neuen Kundschaft prüfen.

Andreas Schweizer (ZHAW) zieht daraus die Regel: Erfolgt die erste Zahlung nicht innerhalb der vereinbarten Frist, ist mit weiteren Verspätungen zu rechnen, und das Cashflow-Management ist entsprechend anzupassen.

Abzuwägen ist die Kehrseite: In der Schweiz ist die Praxis der Vorauszahlung nicht sehr verbreitet und könnte der Wettbewerbsfähigkeit einer Firma schaden. Eine Vorauszahlungspolitik ist daher kein Standardrezept, sondern eine Abwägung zwischen Liquiditätssicherung und Marktposition – und im Zweifel auf jene Kunden zu beschränken, bei denen das Ausfallrisiko am grössten ist.

Current Ratio, Quick Ratio: Stressszenarien mit Kennzahlen beurteilen

Die Wahl der Kennzahl beeinflusst das Ergebnis erheblich. Die Current Ratio schliesst die Lagerbestände und die Forderungen ein; sie berücksichtigt aber nicht, ob das Unternehmen in der Lage ist, seine Lagerbestände zu verkaufen oder seine Forderungen einzutreiben. Bei beiden Positionen handelt es sich gerade nicht um bereits verfügbares Geld.

Die Quick Ratio umfasst dagegen nur die liquiden Mittel und die kurzfristigen Verbindlichkeiten. In einem Stressszenario, in dem Zahlungsverzug und schwer absetzbare Lager die eigentlichen Risiken sind, ist sie deshalb die aussagekräftigere Kennzahl: Sie klammert genau jene Positionen aus, deren Verwertbarkeit im Stressfall fraglich ist.

Die Current Ratio bleibt als Vergleichswert nützlich, weil die Differenz zwischen beiden Kennzahlen sichtbar macht, wie stark die kurzfristige Deckung von Lager und Forderungen abhängt.

Current Ratio vs. Quick Ratio: Aussagekraft in Stressszenarien

Szenarien im Alltag verankern: Rhythmus und Realismus

Szenarien sind kein einmaliges Dokument. Die Zahlungserfahrungen aus dem laufenden Betrieb sind die beste Korrektur der Annahmen; bei erkennbaren Verzögerungen ist das Cashflow-Management nachzuführen. Dazu gehört, Zahlungsfristen und Forderungsbestände laufend zu verfolgen und die Szenarien in einem festen Rhythmus zu überprüfen.

Der Nutzen steht und fällt mit der Annahmebasis. Wer den Base-Case an optimistischen Umsatzzahlen ausrichtet, plant am Kern der Frage vorbei. Realistisch ist eine vorsichtige Basis, die sich an den tatsächlichen Mittelzuflüssen orientiert: an den Beträgen, die in der Vergangenheit tatsächlich auf dem Konto eingetroffen sind, und nicht an jenen, die in den verschickten Rechnungen stehen.